爱华网《世界是平坦的》告诉我们无论企业大小，生存和竞争环境都发生了变化，成功的战略是企业能否成长的基础，制定企业发展战略并不是大企业的专有权，企业的发展历史所证明的反倒是“定位决定地位、思路决定出路、战略决定格局”，企业的成功需要在战略指导思想下取得，只是在战略模型的选择上，企业之间会存在差异。 值得思考和评价的战略发展模型包括：蓝海战略、轨道跃迁战略、聚焦产业链战略和树型成长战略。 蓝海战略 在剧烈的企业竞争环境中，蓝海战略为企业带来的一种超越竞争对手的希望，认为蓝海是相对于红海的两个不同的生存环境，实际情况或者这个模型是否就没有不足了呢？蓝海战略能给我们的启示在哪里呢？ 蓝海战略的模型来自于大海，有一个思考收的悖论。蓝海和红海都在一个平面上，而且紧密相连，即便真正发现了蓝海，企业间生存在市场中，便必须要面对新的挑战，蓝海迟早要被红海侵染，这个模型的后续发展自然可说明此点。 蓝海战略的核心是告诉企业家，必要要不断地进行价值创新，才能获得竞争胜利。 轨道跃迁战略 当一个企业在取得成功经验的基础上，对外运作的便出现产业管理的特征，有这样的管理输出可形成产业联盟、加盟连锁等影响产业发展的体系，达到整合产业资源的效果，我们由此认为进行产业管理是资源整合的制高点。企业的这种行为，也可以总结为一种战略模式，我们称之为“轨道跃迁战略”，在物理学中，我们知道电子在围绕着原子核运动，不同轨道上的电子能量不同，要改变轨道是需要能力激发的。这与企业的竞争模型有相似之处，进行规模、成本上的竞争其实仍在一个轨道上竞争，将面临很严酷的格局，而上升到能够进行产业管理的输出，就能更好的整合产业资源形成竞争优势，这样的竞争局面已经是另一层次的了，可由此获得最宝贵的产业资源，是一种发展的制高点，其战略意义是非常明显的。
产业链聚焦战略 处于成长期的中小企业，真正理解和关注战略的并不多，他们更关心可能获得的市场和尽快实现利润，战略规划、战略管理和战略实施也就成了大企业才能进行部署的工作。这样的局面真的符合中小企业的情况吗？中小企业就完全没有必要关注战略吗？ 如果要求中小企业在处理战略问题时，沿波特教授的指导详细分析竞争的五大方面，并找到应对之策可能有许多困难；而如果凭借技术上的创新采取蓝海战略的话，实际上微弱的优势并不能长期保证自己能够生存在蓝海中，可能在自己还没有长大之前，所发现的蓝海已经被侵染成一片红海了。其实蓝海即便存在也是短暂的，企业必须要能够学会在红海生存和发展。 对于中小企业我们的确无法准确地为之设计战略发展上的完整方案，但在多元化和聚焦上应该有所思考，在诸多关注企业应该采用聚焦战略的论述中，已经充分的论证了聚焦战略对于中小企业成长和发展的意义，但如何贯彻聚焦战略却鲜有明确讨论，我们认为对中小企业聚焦战略的有效执行路线至少是嵌入产业链，牢牢地盯住两、三个产业链，而不是遍地开花。 在机械、电子等行业，中小企业往往处于为大企业提供配套服务的地位，没有真正处于产业链的端头上，其产品可能供很多产业链中的企业采用，如果没有战略的观念，只把能抓到大客户作为中小企业最关心的问题，在与大企业建立合作关系的博弈中得心应手的便是价格，这实际上是用自己的劣势在开辟市场，后果可想而知。 实际上要取得更高的谈判位与大企业合作，首先由从理解产业链入手，确定出企业在产业链的位置，搞清楚自己为产业链产生的贡献点，如果你能发现自己在产业链中处于瓶颈位置，自然也就获得了自己的价值而能够与大企业处于平等的地位上来合作，这样的案例其实非常之多。 树形成长战略 对于专业化和多元化动态结合，还可以从企业的产业结构特征来分析。一个企业所从事的各项产业，地位、作用不同，形成过程也有一定机理，把这些归纳概括起来，可称之为“树形战略结构”，如下图所示。
上图中的根基产业指的是，企业拥有多年积累起来的各种优势，特别是其中包含着他人难以学到手的经营之道、技术诀窍以及客户群体等特殊资源，竞争对手的进入障碍极高，因而能够经受住市场竞争大风大浪的冲击，确保企业长期生存。支柱产业-包括树的主于和大的支干。这就是说，一个大型企业或企业集团，支柱产业可能是一个，也可能有几个。能称得上是支柱产业的，应该是规模大、实力强、占用资源多、贡献的利润总额也很多、在全部产业中占据大部分比重的那些产业。一旦失去支柱产业，企业就会立即萎缩。机会产业-这就好像大树树冠的枝枝杈杈和叶子，只要有适量的水份、养料和适宜的外部环境，它就可以生长出来，一旦这些条件变差了，一些技权和叶子虽然会死亡，但并不影响整棵大树。 不言而喻，这样良好的“树形战略结构”必须通过辛勤栽培、修枝剪枝才能形成。企业经营者必须付出大量的劳动和智慧，通过艰苦创业和筛选，才能造就根基产业和支柱产业。既然存在根基、支柱、机会等不同产业之分，对经营者来说，就得具备“有所为、有所不为”的战略眼光与胆略，否则，方向不明、资源分散，最后只能搞成一堆灌木丛，长不出参天大树来。
