爱华网在美国，医疗产品批发行业是这样的一个“夕阳产业”：企业从上游医药厂商那里买进各种药品和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价，行业进入门槛很低，行业利润早已因竞争激烈而被摊得很薄。而在产业价值链中，上游的医药厂商和下游的医院都是技术和知识密集型企业，在价值链中处于强势地位，夹在中间的医疗产品批发企业两头受压，只能惨淡经营，微利度日。
然而就是在这样一个“夕阳产业”中，却诞生了一家堪称卓越的“成长之星”：卡地纳健康公司。1991-2001十年间这家公司年增长率均超过40%，是其最大竞争对手的3倍。10年前进入《财富》全球500强后排名一路蹿升，1997年415位，1998年251位，2000年158位，2006年则更升至第51位。这不能不令我们产生好奇：这家身处“夕阳产业”的企业怎样创造了如此“扎眼”的成长速度？ “模式”再次跃入我们的视野。卡地纳的成功既不是靠技术、也不是靠什么其它的资源优势。一切的起点在于视角的转换和思维的创新。它把观察和思考问题的视角转到了客户身上，从客户那里去寻找自己的“增长之源”。而在思维上，它开始“通过思考显而易见的东西之外的事情来创造价值”。视角转换和思维创新让卡地纳发现了一个前所未有的“利润区”，更让它创造了一种崭新的成长模式，这一模式具有两个重要基点： 第一个基点，需求创新。与传统的产品或服务创新的思维逻辑不同，需求创新不是通过提供“更好”、“更新”的产品或服务来创造增长，而是通过全方位地探寻和发现客户显性与隐性的需求来找到成长的动力源泉。让我们看一下卡地纳是怎么做的。 其一，重新定义客户。卡地纳的客户是谁，医院和药店吗？是又不是。说“是”是因为传统观念就是这么认为的，说“不是”是因为卡地纳看到了“客户的客户”——患者。患者作为最终客户从来没有被认为是作为价值链中游的医疗产品批发企业的客户，但卡地纳认为价值链中所有企业存在的目的都是为了最终客户，而一旦站到最终客户的角度思考，一切便豁然开朗，卡地纳由此提炼出这样的公司使命：帮助你让患者感觉更好，痊愈更快；提供行业中范围最广的产品和服务，以帮助整个产业在关爱病人的所有环节上，提高质量、安全性和效率。其二，发现客户需求。站在患者角度思考的结果，卡地纳发现了许多“显而易见的东西之外的事情”：客户买来药品和器械是为了给患者治病的，因而当医院从批发商那里接到这些东西时，客户的问题才真正开始，比如这些使用风险和使用成本大大高于普通产品的医疗产品如何有效存放、管理、使用、处置。这些问题医疗产品批发企业是从来不去考虑的，但恰是在同行止步的地方卡地纳发现了问题的真正要害：客户购买的并不是“产品”，而是“医疗过程中的质量、安全、成本和效率”。
其三，提供解决方案。由此，卡地纳的价值创新水到渠成：围绕客户需求提供解决方案。通过与客户的密切合作，卡地纳开发出各种解决方案：比如自动取药系统，实现全过程自动化无缝连接，彻底消除了人工配药的差错率；比如液态废药处置系统，使废药能够安全而便利地进行处置；比如为药店提供的收入核算系统，能够自动完成第三方与药店之间的结算流程，并且每天更新药品报价和各类数据，有效解决了药店长期存在的现金流转难题，等等。这样的“解决方案”让卡地纳彻底赢得了客户。当然卡地纳卖出去的最终还是“产品”，但这时的“产品”已经紧紧抓住了客户的心，因为它从根本上满足了客户的真正需求。 第二个基点，价值整合。在需求创新的基础上，卡地纳更着眼于整个产业价值链质量的提升，将自己由单纯的批发商变成了全行业的服务商，为产业链上各个环节提供前所未有的服务，并由此开创出一个全新的市场：比如它为上游的医药厂商提供高度专业化的配方、检测、生产、包装等项服务，使厂商能够集中精力于药物研发推广的核心过程；比如它为医院提供专业的物流管理服务，帮助医院更好地降低成本和提升效率；比如它为医院提供特殊的医疗手术用品的成套定制服务，不仅省却了医护人员挑选、运送手术用品的过程，而且大大降低了客户的存货和仓储费用；等等。
结果，卡地纳令人惊异地改变了自己在产业价值链中的微弱地位，通过着眼于整个价值链的“需求创新”悉心为上下游各个环节提供服务、创造价值，卡地纳不仅获得了惊人的成长速度，而且促进了整个产业链质量的明显提升，而在这个过程中卡地纳“当仁不让”地逐渐成为产业链的“链主”。 （摘自作者新著《成长模式——企业决胜未来的三大路径》）
