爱华网服装企业的烦恼
青岛某日资服装企业接到日本客户80件4个不同型号服装的订单后，开始做生产准备工作。8天后生产线开始正式投料组织生产。仅仅在2个小时后，这80件服装已经被装载到开往日本的飞机上，经过2个小时的旅程，到达日本东京的飞机场。日本客户的运货车早已经等在飞机场，并且迅速装载上这80件衣服，火速赶往客户商铺。2个小时后，这80件不同型号的衣服已经被摆在客户的商铺，等待顾客的挑选。
从开始投料生产、到装上飞机、运抵客户商铺，仅仅需要6个小时的时间，而且这个过程中，产品从原材料到成品、从生产现场到销售现场，跨越了两个国度，足可见这个企业的功力之深。为了达到尽快将畅销的服装运抵店铺，客户承诺：只要能保证按期交出这80件4个型号的服装，可以以较高的价格签单。而这家企业也积极响应客户，按约定的交货期及时交货，满足了客户的要求，日本客户由此决定进一步增加给这家青岛日资服装企业的订单量。
洪星精益研究所在咨询过程中，也曾经服务过青岛的另外一家服装企业。这家企业从接单到交货，通常需要38天的时间，而客户可以承受的交货期是25天。这家企业由于不能按时交货，经常不得不改变交货方式，由海运改为空运，企业为此每年支出空运费数十万。企业的生产部门为了赶上生产交货期，不得不经常加班；生产计划部门也经常抱怨生产订单完成率低，生产系统没有弹性；而业务部门的跟单员更是苦恼，由于不能按时交货，经常遭到客户的抱怨和投诉；人力资源部门抱怨加班费数额不断提高，工资支出超出控制限。这家企业的总经理时常因为漫长的交货期问题焦头烂额、苦恼不已。另外，与交货期相伴而生的生产效率低下的问题、质量水平低、成本居高不下的问题等，也是此企业成长过程中挥之不去的顽症。
抄袭失败
这家企业在和同行的接触过程中，发现江苏某家服装企业的每日产量明显高于自己，其生产方式是流水线式的，和自己的大批量生产方式明显不同。这种生产方式生产周期明显较短，可以在短期内向客户提交产品。经过打听，得知其采用的是“精益生产方式”。这家总经理决定抄袭其模式，于是带领所有的班组长到江苏这家企业去参观学习。从江苏回来后，她们立即决定选取两个班组进行一个流的试验。很快，抄袭并没有带来期望的效益，她们不得不重新回到原来的大批量生产方式。她们抱怨说：生产一点也不顺畅，每日产量还没有原来高。
明明证明是好的事物，为什么不能在我们公司推行呢？这家企业的总经理经过反复考虑，决定借助外力帮助自己建立“一个流”的生产方式，促进自己生产力的真正的提升。经过几番比较，洪星精益研究所凭借其雄厚的实力，终于进入了这家企业的视线，成为她们推行精益生产“一个流”的合作伙伴。
方案策划
洪星精益研究所李老师曾经在日资服装企业中推行过多年的精益生产方式，并接受了大野耐一弟子的真传。在培训的过程中，他讲述到：青岛啤酒只有5个品种，而日本市场上啤酒有100多个品种，品种的繁多对企业提出更高的要求－这就是快速转产和快速满足的能力要求，大批量生产方式是不能满足的。未来是多样化需求的社会，服装企业再也不要寄希望于重新回到大批量生产的年代。精益生产方式将是21世纪最主要最具竞争力的生产方式，没有推行精益生产方式的企业将陷于“七大浪费”的漩涡中而不能自拔。
针对服装企业交期短、需求多样、批量小等特点，洪星精益研究所为其确定了“一个流”的两大基础工作——“工程分析”和“多能工”培训。
工程分析是IE（工业工程）的一个重要内容。工程分析系指工厂里从原材料至被制成成品这一连串的生产活动，对整个过程及个别过程进行分析改善的一种手法。服装企业的工程分析主要用来确定每个单元工序的工时定额消耗（如某件服装“贴衬”需要8秒），从而根据工人的人数确定每个工人应操作工序的数量，每个工人操作工序的工时消耗应尽量接近，这样生产线的“均衡率”最高，造成“窝工”的浪费最小，生产力最高。
多能工是适应接单内容和作业内容的频繁变化和生产计划的变更，而以培养具备多种能力的工人为主要目的的一种操作工人培养方式。多能工最初诞生于日本丰田，是精益生产方式的主要精髓之一。服装企业的多能工强调单个工人能够操作多种工序，随时适应生产的变化和操作的调整。多能工人数培养不足，会造成某些工序无法分配，生产线不均衡，生产效率低下。
一波三折的改革过程
为了保证工程分析的操作者－班长切实掌握分析技术，提高工程分析能力，咨询老师结合这家公司正在生产的休闲上衣和长裤产品先后进行了四次培训。然而，由于班组长年龄很大，并且观念陈旧，整体接受起来很慢，只有少数几个比较年轻并且文凭相对较高的班长掌握较快。咨询老师每次培训完毕，都布置作业，要求这些班组长完成后交上来批阅。这家企业为了确保培训效果，甚至在晚上组织班长进行工程分析的练习。然而总体说来，还有很多班长持观望态度，并没有很好的融入到学习中来。
怎么使这些人彻底的融入到学习的大环境中来？洪星精益研究所认真研究，制定了一系列的心态转变课程，如“如何打造执行力的团队”、“基础班组管理”、“班长基础技能建设”、“海尔OEC管理课程”。通过学习，这些班长逐渐认识到自己的精益变革中的应当完成的角色转变，部分班长甚至在下班回家后练习工程分析，然后将自己的工程分析图交给老师批阅，帮助自己成长。
多能工是“一个流”生产的重要一环。这家企业将其主要产品族分为茄克衫、西服上衣和休闲裤三大类，每个产品族又分为若干主要工序，能够同时胜任几个工序的为多能工，能够胜任某个产品族的全部工序的为全能工。企业要求每个班组的员工必须每天中午拿出10分钟的时间练习不同的工序，以尽快的完成多能工的培养。企业还为此举办了多能工的劳动技能大赛，以鼓励那些具备多技能的员工。为此这家企业明确多能工每会一道工序，每月工资中增加5元技能工资，但是前提是必须服从指挥，服从班长的分活安排。（未完待续）
作者：王洪星（[email protected]），洪星精益研究所所长，精益大师，研究方向：精益生产、5S、TPM、海信管理
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