爱华网第7章并购法则（2）每一次并购，至少有90%的把握我才去做
“谨慎”据说是江南春最喜欢拿来诟病自己的词汇，他曾在普鲁斯特问卷里表示痛恨自己“过度谨慎，很少有孤注一掷的胆量”。但随着时间的推移，人们看到，他也在逐渐改变对自己这种“过度谨慎”的评价。在2007年2月，江南春成为世界商界最高奖项“安永企业家奖”中国地区的大奖获得者，在面对《新闻周刊》采访时他说：“过度谨慎”最主要地表现在我们决策的过程，分众传媒虽然进行了一系列大手笔的并购整合，但每一次并购我都是非常谨慎的，都是经过长期、全面的调查研究，当我对这个事情不说有100%，但至少有90%的把握了才会去做，列入我们并购名单的几乎都是该行业的佼佼者，都与我们的总体战略方向吻合，并且是确保能够带来相当赢利的，这种谨慎也许让我们失去了一些机会，但事情总是有失必有得，分众传媒几年的稳定增长很大程度上有赖于我们的这种谨慎态度。当然，江南春的这种态度与声称自己“有三成把握就去做”的国美集团董事长黄光裕相比显得过于谨慎，但如果同样一件事情，黄光裕和江南春都做成功了，人们往往会有这样的感觉：前者是运气，后者则是必然。并购虽然是当今世界很普遍的商业现象，但在经济学上有句话被广为流传：企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。这不是危言耸听。aihuau.com1美国著名的波士顿咨询公司调查发现，1992年美国发生的并购活动中，有44%的公司在以后的若干年内被再次卖出，而且大部分是卖价低于买价。AT＆T（美国电话电报公司）在并购另一个全球500强企业NCR公司后，由于无法有效进行整合，5年内损失了20亿美元，到1996年不得不让NCR公司再次独立。国内的并购也不容乐观，2004年9月，TCL在国人的一片欢呼声中收购国际著名公司阿尔卡特，年底就出现巨额亏损。为什么会有如此之多的公司整合失败呢？波士顿咨询公司认为，最重要的原因是并购前过分关注利润，而忽视或低估了文化、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等方面的整合会遇到的困难。分众传媒上市之后，并购的速度不可谓不快，并购的公司不可谓不多，但至少从赢利角度来看，这些并购都是成功的。绝大多数被并购的子公司都在给母公司创造巨大的利润。江南春的并购理念也是逐渐摸索出来的，在整合方面就更没有什么经验，为什么分众传媒没有消化不良呢？江南春一口气说出了分众最重要的几次并购前的考虑： 之所以分众的并购没有太多的冲突，是因为我们对并购的对象做了研究，我们每天主动去调查的公司很多，同时自动找上门来希望分众并购的公司也很多。我们虽然连续进行了很多起并购，但实际上对每个并购项目之前都做了详细的了解。像框架电梯平面广告业务，我2002年就一直使用框架广告业务，我认为这对广告主是很强势的，所以我对它的并购是非常坚决的。对聚众传媒的并购，是因为它是我们的竞争对手，我们形成的融合点是大家有目共睹的。而对手机广告业务的并购，则是因为手机覆盖的人数最广，跟随人们的时间更长，将来可以实现的细分性更高，一对一，关系到每个用户的生活形态。从这点来说，最符合我们的战略构架，所以我觉得手机广告业务也是毋庸置疑的。另外我在对LED、对新媒体的研究当中，发现LED创造了一个户外全新的风景线和格局，也是我们毫不犹豫要获得的系统。小资、白领经常去的电影院，其音、画的震撼力很强，所以也是我们看中的方向。我们并购是事先做好准备的，在事后的并购当中避免了由于事先没有想周全而造成的许多麻烦。由于新媒体的公司比较新，很难谈到onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，反而企业文化不强烈，而分众传媒在这个领域当中创造的品牌和本身的信誉，也使得我们在整合这些公司时容易获得认同。 正是这些分析为并购以及并购后的整合铺平了道路，这与江南春“过度谨慎”的习惯不无关系。在这个急躁冒进、凡事急于兑现的功利社会里，过度谨慎事实上是一种商业美德，尤其对于一个手握巨资，能力被商业社会不怀好意无限夸大的人来说更是一种难能可贵的美德。我们不应该忘记《蜘蛛侠》里的名言：能力越大，责任越大。
