爱华网对于企业来讲，成长是永远的主题。
成长的模式，不外乎以下几种：一是进入新的区域，如从浙江做到广东再到北京等；二是不断把现在的产品做强，如开发系列产品，形成“产品家族”，并不断把其发展成为“品牌”等；三是进入新的市场，如做原料的开始生产自己的终端产品（纵向一体化，垂直整合），或者做方便面的开始做饮料等（相关多元化），亦或者做海鲜食品的开始做房地产等（多元化）。
到底哪一种模式最优呢？评判模式好坏，离不开具体的市场环境、企业资源等的约束条件的判断。从现实的市场情况来看，每一种模式都有成功的企业。但是，如果非要拎出到底谁更优，从普遍现象来看，专业化的经营模式，成功的几率更高。
所谓专业化，就是基于企业的现实资源，做企业最擅长做的部分，不断提升企业的管理能力、品牌、人才素质以及市场影响等。因为资源相对较多，因为熟悉，因为知道陷阱所在等等，所以，在市场上竞争时，就更容易避免走弯路，也更容易获得相对竞争优势，所以，经营成功的可能性就会大很多。
在市场中，我们经常会碰到各种各样的企业，不断地去开拓新生意空间，推出新产品。从积极的角度来看，这是具有开拓与冒险精神的表现，是驱动商业向前发展的重要内在力量之一。但经常出现的问题是：很多企业，往往不能正确评估自身的实力、以及新生意所需资源的情况，就冒然开始了新的历险。这样的情况屡见不鲜，比如说做外贸的企业，大张旗鼓进入国内市场；做原材料的企业，忍不住进入终端消费市场等。殊不知，不同的市场，其取得成功的关键要素、游戏规则以及对企业自身的资源要求等，都有着极大的区别。新生意的开始之日，往往也就是陷入困境之时。
那是不是说就不要开始新生意了呢？当然不是。只是，企业在开始一项新生意之前，最好能够有更多的心理与资源准备，有对即将进入的新市场更加深入的研究。如果条件允许的话，可以聘请专业的市场营销咨询机构等，开展专项的研究。初期投入的一点点费用，相比今后有可能要付出的巨大代价，还是值得的。台湾明基收购西门子的失败，很大的一个原因就是凭着企业领导层的壮志豪情，对西门子及德国市场的情况了解太过肤浅，是所谓“跨越式极速上位”的冲动掩盖了“科学经营”的悲剧。相反，联想并购IBM的操作，就要显得专业与科学得多，他们聘请了不下十家国际知名的专业顾问机构为自己提供咨询服务。
“凡事预则立，不预则废”。在真正开始一项新生意之前，其实完全不“预”的企业几乎是没有的，只是，对“预”的理解与执行的深度，可能存在较大的差异而已。古人或许教会了我们要“未雨绸缪”的道理，但我想，时至今日，由于知识量的极大增长与经营复杂性的显著增加，仅有这个意识还是不够的，应该还需要再加上一些“科学经营、专业分工”的新理念。
