爱华网最近两年重庆银行在重庆市委和市政府的关心下，在中国银监会的大力支持下，在总行领导马千真 、甘为民 、陈消的带领下，经过全行员工共同努力，经营业绩达到历史最好水平，逐渐成为西部地区的一家好银行。
截至2008年9月，重庆银行各项存款余额439.3亿元，比2006年末增加144.5亿元，增幅49%；各项贷款余额277.4亿元，比2006年末增加72.1亿元，增幅35.1%（高于全市平均增幅）；总资产573.3亿元，比2006年末增加247.2亿元，增幅75.8%； 2007年利润总额6.88亿元，较2006年增长235.6%，2008年前3季度实现利润8.7亿元，预计全年利润将达到10亿元；不良资产率从2006年末的1.09%降低到0.54%。按2008年公布的银行综合竞争力排名，重庆银行在全国120多家城市商业银行中列第12位，较2006年排名提升了14位，在西部38家城市商业银行中排名第3位。
重庆银行近两年之所以能够快速发展，与重庆银行拥有超前的经营理念和清晰的战略目标密切相关。重庆银行的管理层提出了敢超一流、敢为人先、敢于“亮剑”的经营理念；并明确提出打造国际化一流银行的工作目标，努力把重庆银行打造成“西部首家中外合资、全国性、综合经营的股份制上市银行”。
基于上述超前的经营理念和清晰的战略目标，重庆银行近两年来逐步形成了中小企业业务发展模式、城乡统筹发展模式、人才培训模式、信贷风险管控模式，已经探索出了一条符合本行实际的特色之路。
一、中小企业“四五六七八”发展模式
中小企业融资难历来是政府和社会各界共同关注的话题，重庆银行在探索中小企业融资服务模式的过程中，通过机构设置、人员配备、产品研发、营销方式、操作流程、风险管理等方面的不断创新，逐渐形成了“四五六七八”中小企业业务发展模式。
（一）形成中小企业业务的“四个特色”
1、专业化
总行中小企业业务发展中心有专业的工作人员负责全行中小企业业务的战略规划、政策引导、产品开发、营销管理、中介合作机构管理、指导培训等工作；有专业的评审人员负责中小企业业务的审查和审批；支行有专业的客户经理队伍负责中小企业业务的营销和拓展，从而能为中小企业提供更优质的金融服务；
2、标准化
在贷前调查环节，统一推行标准的“中小企业授信业务调查专业模板”，明确了调查的重点和方向；在审查环节辅以标准的“中小企业核心财务信息强化调查表”，利于掌握企业真实的财务状况。
3、流程化
专门设立了中小企业授信业务审批小组，同时按照分类审批原则对中小企业授信业务实行优化的审批流程，进一步完善了业务审批决策机制，提高了业务审批效率，对满足中小企业客户“急、少、频、短”的融资需求起到了至关重要的作用。
4、集群化
以特色支行和零售支行为开展中小企业业务的主阵地，以专门的业务模式和产品体系为手段，从地域、行业、融资需求等方面对具有类似特征的中小企业客户进行细致划分，探索“中小业务批发做”的业务发展新理念，实现中小企业业务的“批量化、集群化”处理。
（二）落实“五个一”工程
1、配置了一个专门的业务机构和团队
重庆银行专门成立了中小企业业务发展中心负责全行中小企业业务的战略规划、政策引导、产品开发、营销管理、中介合作机构管理、指导培训等工作；配备了专门的产品研发、业务营销、贷款审查、风险管理团队，实现了中小企业贷款业务内部管理机构的整合。同时，重庆银行在全行公开竞选部分支行为中小企业业务特色试验支行，主抓中小企业业务。由此，重庆银行初步构建了以中小企业业务发展中心为主体，特色支行为支撑，其他支行为辅助的业务组织构架。
2、形成了了一套专门的业务模式和产品体系
重庆银行结合地方产业特点对中小企业客户群体进行细分后，以创新业务模式和产品为着力点，以多元化合作平台为业务渠道，先后制定了“小巨人”、“百千亿”、“512”工程等中小企业扶持计划，商会联保授信、专业市场集群授信、工业园区整体授信等中小企业业务开发模式，并配合业务模式研发出“金翅膀”系列融资产品，包括“凝聚力”联保授信、“转动力”供货商融资授信、“生产力”设备按揭贷款等中小企业融资产品，切实解决中小企业融资需求。
3、设计了一个专门的业务运行流程
为优化业务流程，提升业务运行效率和质量，重庆银行将中小企业业务从公司业务中脱离出来独立运行。
在贷前调查环节，重庆银行统一推行“中小企业授信业务调查专业模板”，进一步明确授信调查的重点和方向；联合专业会计师事务所开发“中小企业核心财务信息强化调查表”，辅助评审人员在授信决策中快速、准确地掌握企业真实财务状况。
在贷中审查环节，支行一级全面采用双签双审制度（客户经理双签、支行负责人双审）；总行一级按照分类审批原则，对存量授信业务实行单审单批，对小额新增授信业务实行双人审批，大额新增授信业务实行三人会审，大幅提高了审贷效率。
在贷后管理环节，逐步实行从事务型贷后管理向技术型贷后管理的全面转变。
通过以上变革，重庆银行中小企业贷款业务已经初步实现了调查标准化、运营流程化、审批专业化、授权分散化、管理技术化，业务运行效率和质量大幅提高。
4、搭建了一系列的业务合作平台
在中小企业贷款业务发展中，重庆银行非常重视外部平台对业务的推动作用，不断加强与三峡担保、瀚华担保等专业担保机构，重庆市经委、科委、中小企业局等政府职能部门，重庆市中小企业金融服务促进会、资产管理公司等中介机构，茶园工业园区、空港工业园区、九龙工业园区等园区管委会，浙江商会、湖南商会、福建商会、建材商会、台商协会等民间经济组织，大足、荣昌、綦江等远郊区县政府的业务合作。外部平台既很好的促进了重庆银行中小企业业务的发展，又是重庆银行创新特色业务模式的好帮手。
5、制订了一个专门的考核激励办法
重庆银行制定了相对独立的中小企业授信业务指标考核体系和激励政策，充分发挥考核激励的指挥棒作用，引导全行优先发展中小企业业务：一是对中小企业授信业务实行优惠的内部资金转移定价；二是将中小企业授信业务新增户数、新增余额、资产业务权重、利润占比、资产质量纳入支行经营指标体系进行刚性考核；三是指导支行对中小企业客户经理进行差别考核、定量奖励，在新增小企业业务营销费用上给予专项考核激励；四是设置专项评比奖励，每年评选全行中小企业授信业务优胜支行和业务标兵。
（三）制定六大计划，稳步发展中小企业业务
一是2005年推广“小巨人”金融服务计划。目标是三年内向中小企业（国标）提供100亿元融资，支持1000户中小企业，培养100户“小巨人”，目前授信余额达到125.51亿元，客户数达到3459户，245户企业年产值超过5000万元。
二是2006年推广的“百千亿”工程。力争用三年的时间配备100名以上的客户经理，专门开展小企业贷款工作，新增10亿元信贷资金，培养1000户小企业授信客户。目前全行已配备200名专兼职小企业客户经理，小企业贷款比2006年新增14.3亿元，小企业客户数达到2816户。
三是2006年推广的小企业试点计划。旨在探索小企业业务独立运行机制。目前重庆银行已成立小企业业务推动办公室，试点专人专职审批。
四是2007年推广的事业部制业务板块推进计划，成立专门独立的事业部经营管理中、小、微小企业业务。目前重庆银行已按事业部制成立中小企业业务发展中心、微小企业贷款部。
五是今年初推出的“512”工程，即成立5家中小企业特色支行，新增中小企业授信余额10亿元，新增客户200户。截至目前已在全行设立了7家中小企业特色支行，授信余额比年初新增9.1亿元，新增客户数562户。
六是今年初推出城乡统筹农业产业化信贷支持计划，目标是支持50户有技术、有市场、有效益的涉农代表性企业。当前已已支持涉农企业48户，总金额21600万元。
（四）探索“七个模式”，实现中小企业业务的集群开发。
重庆银行通过与政府部门、各商会、专业市场、工业园区及大型龙头企业合作，以此为业务拓展载体，有效地弥补了自身在人员、信息、专业化程度等方面的劣势，采取中小企业业务的集群开发，实现了由零售营销向批发营销的转变。
（五）完善和研发“八大产品”，满足中小企业的融资需求。
针对中小企业产权性质不一、经营方式灵活、融资需求多样等特点，重庆银行通过调研和分析，完善和研发了“八大产品”服务于中小企业的融资需求，为其提供适合自身需要的金融产品，有效解决了银企双方在业务合作上的部分障碍。
二、全新的“城乡统筹发展”模式
“城乡统筹”就是要实现城市和农村的统筹发展，目前农村农民创业融资难，农村企业扩大再生产融资难，大型商业银行逐渐从县域经济逐步退出，城乡统筹发展存在着较多的金融空白点。重庆银行作为一家地方银行，积极参与重庆城乡统筹建设，在思想认识、发展目标、业务措施等方面实现了一系列突破，有力支持了新农村建设的开展。
（一）突破认识局限，布局广大区县
重庆银行紧紧抓住胡锦涛总书记“3·14”总体部署和“全国统筹城乡综合配套改革试验区”的契机，通过解放思想，突破观念上的束缚，有力地支持了重庆城乡统筹建设，实现了重庆银行快速、高效和科学的发展。
面对重庆大城市、大农村的基本市情，地方银行要为城乡统筹发展服务，必须要涉足农业，寻找新的增长点，必须打破农业金融只与农发行、农业银行、农商行有关的老观念。地方银行不但应为城乡统筹大业做出贡献，还能依托城乡统筹实现新的飞跃。由此，从2007年起，重庆银行增设了13家区县支行，新设支行业务发展普遍较好，上半年开业的支行都实现了当年开业当年盈利，成为重庆银行发展的强劲增长点，随着机构网点的扩张，重庆银行尽力满足了广大农村对金融产品和服务需求。到2009年底，重庆银行的业务及网点将完全覆盖一小时经济圈内外的30个区县。
（二）突破自身限制，准确定位目标
重庆银行的实际情况决定了在网点布局、人员配备、基层情况的把握等方面与农业银行、农商行相比不具优势。这就要求我们必须走一条全新的发展之路。通过大量的基础调研工作，重庆银行明确了目标客户：既不是千家万户的农民，也不是大型的农业基础项目，而是通过“担保平台+公司+农户+基地”的模式来实现对农业的支持和带动。
以重庆银行支持的一家花椒生产、加工企业—重庆四面山花椒开发有限公司为例，在江津，花椒为当地最大的产业，全区共有农民80万人，其中61万人从事花椒种植，全区花椒种植面积由2001年的13万亩发展到目前的50万亩，该公司作为龙头企业不但负责多个国家“863”计划的项目承担任务，同时也是花椒行业标准的制定人。所以，重庆银行对该家企业的支持直接带动了全区经济的发展。
（三）突破传统方式，措施初见成效
重庆银行专门成立农业事业部（公司三部），负责“三农”金融市场的业务拓展，结合重庆银行区县网点全面覆盖的优势，紧密围绕“三农”项目开展营销工作，截止12月18日，累计审批贷款22笔，金额11305万元，市场拓展已初见成效。主要措施包括：
1、大力支持农业产业化龙头企业发展。近年来，通过重庆银行提供信贷资金支持，重庆榨菜、花椒、调味品、生猪加工等几大特色产业的不少龙头企业已经走上了规模化生产道路，在保证市场需求、企业效益不断提升的同时，有力带动了农民种植、养殖的生产积极性，增加了农民收入，也为重庆银行带来了新的效益增长点。
2、引入担保平台，解决企业融资需求。针对农业企业规模小、融资渠道窄、不能提供有效抵押物的现状，重庆银行引入了部分农业企业信用担保公司，通过担保公司提供保证支持，为不少中小农业企业持续经营、发展壮大提供了所需的流动资金支持。
3、密切联系区县政府及相关部门，配合政策实施。重庆银行目前与数个区县政府、林业投资集团等签订了战略合作框架协议，利用重庆银行快捷、高效的决策机制配合政策的实施。
下一步，重庆银行将继续加大对“三农”项目的支持力度，深入贯彻党的十七届三中全会会议精神，为重庆市农业产业化的发展及农户的增收致富作出新的努力。
三、“四位一体矩阵式”的培训模式
人是生产力中最活跃的因素，是开创一切事业的前提和保证。只有拥有了的精英人才，一家银行才能拥有核心的竞争力。重庆银行始终坚持“唯才是举”的精英人才战略，始终认为“现在培训是为未来的成功做准备”，把培训放在重要的位置，不仅重视对普通员工的培训，也加大了对中高层管理层人员的培训力度。不断强化经营管理人员的专业知识和业务技能培训，提高在人才管理上的竞争能力和优势。
重庆银行在全面加强培训工作，构建科学合理、运行有效的培训体系的实践中，初步总结出“一二三四五”的培训计划。即以培养和造就一支系统掌握现代金融知识、具有开拓创新意识的高素质专业化金融人才队伍为中心；以提高培训质量和效益为两个着力点；以一线员工、业务骨干、管理人员三个梯队为主体；以重庆、香港、新加坡、伦敦四个培训基地为依托；坚持按需培训，切实做到五个结合，初步形成了全方位多层次四位一体矩阵式的培训模式。
（一）以重庆培训基地为依托，对一线员工实施全覆盖、多手段、高质量的培训
重庆银行通过与相关单位合作，设立重庆培训基地，作为培训一线人员的场所。对于一线人员，将企业文化与核心价值观、工作职责与技能要求、主人翁责任感与工作主动性、沟通技巧与解决问题技能、团队合作与协调等作为培训重点，主要开展了以下工作：
1、狠抓基础培训,做好新员工上岗前培训辅导工作；
2、提升素质，强化业务技能培训；
3、加强科技人员培训，提高科技水平。
（二）以香港培训基地为依托，对业务骨干实施激励性培训，使业务骨干尽快成长为专业性人才
重庆银行自2007年4月顺利引进香港大新银行作为战略投资者以来，双方合作势头良好。目前，已与大新银行组建了公司治理、人才培训、银行卡业务等7个方面的业务合作小组。特别在人员培训方面，双方进行了卓有成效的合作。依托香港培训基地和大新银行的支持，重庆银行对主要业务骨干实施了激励性培训。
一是今年6月，组织18名业务骨干赴大新银行进行为期两周的对口顶岗学习，推进业务和技术的融合。学员们实地学习了大新银行的管理模式、业务操作流程，深感收获很大，并结合实际提出了许多改进业务流程的真知灼见。
二是与大新银行、香港银行学会合作，举办“专业财富管理师”培训班。按照计划，“专业财富管理师”培训班分两期进行，每期课程约50名左右学员，选派业务骨干参训。
（三）以伦敦培训基地为依托，大规模开展中高级管理人员领导力培训
经与大新银行商定，重庆银行与中国银行及其伦敦分行友好协商，中国银行伦敦分行培训中心联合剑桥大学穆勒培训中心、英国萨里大学作为重庆银行开展中高级管理人员领导力培训的基地。依托该基地，重庆银行今年已组织三批80余名中高级管理人员到伦敦进行培训。
（四）以新加坡培训基地为依托，对支行行长开展专题培训
此项工作计划于2009年开展，拟与新加坡南洋理工大学合作，围绕团队管理与绩效考核、计划与预算编制、营销管理与服务管理、信贷风险管理与操作风险防范等重点开展专项培训，打造一支特别能干事、特别会办事的支行行长队伍。
四、“五有”信贷风险监控模式
未来商业银行的竞争，其核心是风险管理水平的竞争，银行的利润是通过对风险的有效控制来创造的，“银行就是经营风险，并且能够控制风险，产生利润的机构”，如何防范和控制新的金融风险产生，如何及时化解已经形成的金融风险，如何在与跨国银行的竞争中立于不败之地，是当前我国商业银行亟需解决的问题。
重庆银行近年来业务迅速发展、规模不断壮大的同时，信贷风险得到了有效的控制，不良贷款率下降为当前的0.88%，资产质量不断提升。
重庆银行结合本行实际情况，借鉴先进银行做法，在全面风险管理框架下，于2008年上半年构建了具有自身特色的“五有”信贷风险监控模式，在此模式下，形成了一整套行之有效的规章、流程、手段等，并全力推广、严格执行，全面提升了重庆银行的信贷风险管理水平。
（一）有制度作标准。
根据国家相关的金融政策和规定、结合自身实际，借鉴国内外先进银行管理经验，重庆银行信贷监控部编订了独具特色的《贷后管理手册》，作为重庆银行信贷风险管理和贷后管理的基本制度性文件，《手册》将风险管理制度化、标准化，使得贷后管理可以有章可循，同时《手册》优化了管理内容、明确了管理要求，使得重庆银行贷后管理工作变得层次清晰、职责明确。
（二）有考核作约束。
为了强化贷后管理，防范授信业务风险的产生，重庆银行颁布了《贷后管理考核办法》，根据“全员考核、全程考核、奖惩结合”的原则，采取经济手段对全行贷后管理工作质量进行考评，奖优罚劣。《贷后管理考核办法》实施后，重庆银行的信贷风险管理得到进一步的加强。
（三）有系统监测和五级分类作保障。
重庆银行依托信贷管理系统开发了贷后管理模块和风险预警模块，已正式上线运行，极大地提高了信贷监控的电子化水平，保证了信贷监控工作的时效性；同时，根据监管当局要求，为满足业务发展需要，信贷监控部加强了信贷资产五级分类管理工作，完善了分类制度、加大了分类检查力度、对信贷资产实行了分类管理，确保重庆银行信贷资产质量五级分类的准确性。
（四）有现场检查和非现场检查作为手段。
信贷监控部通过信贷管理系统信息查询、各经营单位上报的问题报告、总行有关部门提供的风险信息，对全行授信业务进行非现场监测，指导相关经营单位制定风险防范措施，并督促其严格执行，以加强授信风险的管理。同时，根据全行信贷监控工作需要，信贷监控部每年对全行授信业务进行多项专项检查或临时检查，以掌握全行授信业务贷后管理情况和风险水平，发现风险隐患，及时指导经营单位采取措施进行防范和化解。
（五）有抓问题授信、大额授信作为重点。
总行信贷监控的首要重点是问题授信，对问题授信先做定性分析，再做定量测度和定量分析，根据分析结果作出风险预案及相应的行动计划，同时持续监控直至风险化解为止。总行的信贷监控部坚持“抓大不放小”的管理原则，对全行存量授信业务实行分类监控管理，信贷监控部按照不同的风险状况将授信业务分为普通监控、重点监控和特别监控。分类监控管理使总行的监控工作目标明确、重点突出，有利于尽早把握化解风险的有利时机，提高了解决问题的能力和效率。
发展中的重庆银行，与大型商业银行和全国性商业银行在资金实力和市场范围等方面仍存在不少差距，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现五年规划的战略目标，不负银监会领导的期望和嘱托，成为西部乃至全国的标杆中小商业银行，必须走特色经营和管理之路。在监管部门的管理和支持下，重庆银行将继续开拓创新，不断开发新的特色金融产品，探索有效的管理模式，努力打造自身经营管理中的亮点，为实现又好又快发展提供有力保障。
