第25节:激励成员的工作热忱(1)



系列专题:《诠释落实真谛:关键在于落实》

  3.激励组织成员的工作热忱

  我们在前面的叙述中说过,热忱是一种具有矢量性的精神力量,是人们奋斗的源动力。实践证明,卓有成效的人,都是对工作怀有满腔热忱的人。因此,打造高效的落实组织,除了要明确组织成员的职位责任,还必须能将组织成员的工作热忱调动起来。

  如何调动组织成员的工作热忱?激励,是一种重要的途径与方法。那么,怎样用激励来调动组织成员的工作热忱呢?常用的方法如下:

  (1)目标激励

  目标激励,是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标,也就是通过奋斗能够获得的成就或结果,来激发下属的行为动机,使他们产生旺盛的奋斗精神和落实动力。

  心理学家的实验研究表明,目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标,就会为达到目标而努力。比如,一个万米赛跑运动员,当人们告诉他还剩一千米,再加把劲,就可夺得金牌时,即使他身体某部位疼痛,他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。

  运用目标来激励组织成员,关键要注意设置好目标。一般说来,目标的设置,要注意以下几点:

  首先,目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比作摘桃子,桃子吊在空中,怎样才能调动人的最大积极性呢?坐在地上举手可得,不行。因为目标太低,缺乏“挑战性”;跳起来摘不到,也不行。因为目标太高,会挫伤人的积极性。只有奋力跳跃方能摘到的高度,才是最合适的。这一点,可用八个字来概括:“伸手不及,跃而可获”。它能最大限度地调动人的积极性。

  其次,目标的设置要总分结合。设置总目标,可使下属感到工作有方向,有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程,所以,在运用目标激励这一激励方法时,仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫,可望而不可及,从而影响人的积极性的充分创造发挥。因此,目标的设置要总分结合。也就是说,在设置总目标的同时,设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点,可用六个字来概括:“大目标,小步子”。它能持续地调动下属的积极性。

 第25节:激励成员的工作热忱(1)
  第三,目标的设置要实在具体。目标有大有小,有远有近,但不论何种目标,都不能是虚幻的,而必须实在具体。只有实在的目标,才能使下属相信;只有具体的目标,才能对下属产生吸引力。

  (2)许诺激励

  许诺激励,就是领导者通过许诺某件事,如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣誉、记功等等,来调动组织成员的积极性。

  组织成员的积极性,从根本上来说,来源于他的物资、精神需要。当组织成员产生了某种需要,他就会形成行为的内在驱动力,这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现,与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障,所以,下属总是希望得到领导者的许诺,哪怕是只言片语。那么,领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢?

  首先,许诺要适度。适度,是许诺激励的关键。许诺过高,就会“失信于民”。假如一位领导说,小伙子,好好干,干好了能当总理。这是不能调动积极性的,因为目标无限大,而实现的可能性等于零,所以调动不了积极性。许诺过低,则形不成激励因素,许诺形同虚设。比如,一位领导说,大家好好干,干完之后免费供应空气。这也不能调动积极性,因为目标价值等于零。所以,我们在许诺时,一定要掌握好许诺的度。就是要给他确定一个比较切近可行的目标。

  其次,许诺要适宜。这里所说的适宜,是说许诺要符合不同下属的需要。对于一位没有权力欲望的下属,你用授予权力的许诺是很难激励他的。

  江西有个工厂,由于产品质量有问题,连续亏损了17年。后来改进了产品质量,工厂转亏为盈。但随着订货数量的加大,工人常需要加班加点。星期天加班不算,就连过春节,厂长还宣布不休息,发40元奖金作为补偿鼓励。

  这一措施引起许多职工的不满,尤其是单身汉,更是恼火。他们找到厂长,对厂长说:“你能不能积点德,我们好不容易找了个对象,你星期天不休息,也就算了,春节还加班,要是对象吹了,怎么办?”

  厂长说:“我体谅你们的困难,但订货多,任务紧,你们说怎么办?”

  工人说:“如果我们超额完成任务,你能不能给我们假日奖励。你们当领导的天南海北都跑遍了,让我们工人也出去开开眼。”

  厂长采纳了这条意见,宣布只要完成任务,超额30%的给三天假期,超额200%的给两个星期假期。这个措施一宣布,中午吃饭,食堂人少了,带上两个馒头在车间吃;5点钟下班,你往外轰他也不走,他要超额。

  为什么没有了加班费,工人的积极性反而高了呢?原因很简短,因为假日最适合他们的需要。  

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