爱华网系列专题：《诠释落实真谛：关键在于落实》
8.常见的落实流程再造模式 在企业流程的再造过程中，人们创新、实践了许多不同的流程再造模式。陈志坚先生在《常见的流程再造模式》一文对这些再造模式进行了总结。下面我们根据陈志坚先生的总结，介绍这些再造模式。期望这些再造模式对我们进行落实流程的再造提供有价值的参考。 （1）迈克尔?哈默模式 迈克尔?哈默(Michael Hammer)是美国麻省理工学院的教授，也是著名的流程再造问题的专家。他的流程再造模式分为四个阶段： 第一阶段，建立再造队伍。再造队伍主要包括再造领导人、流程主持人和再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会。选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程。召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。 第四阶段，着手进行再造：向员工说明再造的理由，进行前景宣传，实施流程再造。 （2）乔?佩帕德和菲利普?罗兰模式 乔?佩帕德(Peppard,J.),和菲利普?罗兰(Rowland,P.)是英国著名的流程再造问题的专家。他们的流程再造模式分为五个阶段： 第一阶段，营造环境。这又分为六个子步骤：一是树立愿景；二是获得有关管理阶层的支持；三是制订计划，开展培训；四是辨别核心流程；五是建立项目团队，并指定负责人；六是就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。 第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：一是组建和培训再造团队；二是设定流程再造结果；三是诊断现有流程；四是诊断环境条件；五是寻找再造标杆；六是重新设计流程；七是根据新流程考量现有人员队伍；八是根据新流程考量现有技术水平；九是对新流程设计方案进行检验。 第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：一是检查组织的人力资源情况；二是检查技术结构和能力情况；三是设计新的组织形式；四是重新定义岗位，培训员工；五是组织转岗；六是建立健全新的技术基础结构和技术应用。 第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：一是选定试点流程；二是组建试点流程团队；三是确定参加试点流程的客户和供应商；四是启动试点、监控并支持试点；五是检验试点情况，听取意见反馈；六是确定转换顺序，按序组织实施。 第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：一是评价流程再造成效；二是让客户感知流程再造产生的效益；三是挖掘新流程的效能；四是持续改进。
（3）芮明杰和袁安照的七阶段模式 在国内，较早对流程再造的步骤进行研究和设计的是芮明杰和袁安照。他们认为企业流程再造应该包含七个阶段31个子步骤。 第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：一是明确企业战略目标，将目标分解；二是成立再造流程的组织机构；三是设定改造流程的出发点；四是确定流程再造的基本方针；五是给出流程再造的可行性分析。 第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：一是企业外部环境分析；二是客户满意度调查；三是现行流程状态分析；四是改造的基本设想与目标；五是改造成功的判别标准。 第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：一是流程设计创立；二是流程设计方案；三是改造的基本路径确定；四是设定先后工作顺序和重点；五是宣传流程再造；六是人员配备。 第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：一是挑选出近期应该解决的问题；二是制定解决此问题的计划；三是成立一个新小组负责实施。 第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：一是工作计划目标、时间等确认；二是预算计划；三是责任、任务分解；四是监督与考核办法；五是具体的行动策略与计划。 第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：一是成立实施小组；二是对参加人员进行培训；三是发动全员配合；四是新流程试验性启动、检验；五是全面开展新流程。 第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：一是观察流程运作状态；二是与预定改造目标比较分析；三是对不足之处进行修正改善。
