爱华网在近年接触的企业中，高管激励早已不是挂在嘴边的大道理，大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但是，在企业中激励方案“种类多、实施少”的现象一直都没有改变。问题的关键在于是否遵守了那些显性和隐性的规定。
在马路上能否行车顺利，第一要看的就是红绿灯。“红灯停，绿灯行”，短短的六个字是每辆车都要遵守的交通规则。谁违规了谁就要受处罚。如果造成巨大交通事故，那就不是罚款、扣分就可以解决的问题了。生活如此，激励亦是。在激励的道路上，同样有着各式各样的红绿灯管理着“交通”。企业的激励方案能否顺利通过并且有效实施，关键在于你是否真的看清了红绿灯。企业财富vs.个人收益
激励机制的实施方是企业，参与方是激励对象。这两大阵营的利益成为审核激励方案的第一关。
企业的背后无非是企业家、国家，即财产的拥有者。他们希望能够激发高管的工作热情，推动企业高速发展；同时，他们也不希望因激励计划而造成企业财产大量外泄，阻碍企业正常发展。因此，“钱”、“股”结合就成为比较合适的激励方案。在企业中，实施高管激励计划无非是用现金或者股份。现金，提自企业的利润，过多会使企业遭受现金流压力，影响到正常的运作和发展。股份，则是来自财产的所有者，多拿出一份就意味着多卖一份家当。实施时间久了，控制少了，回头再看的时候才发现，眼前的企业已不再跟自己同“姓”了。既然用钱和用股都不宜过多，那么就实施“1+1>2”的方法，两者结合起来取长补短。
激励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股”激励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱”激励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触”，把两个阵营紧紧联系在一起。
分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效激励=“股”+“钱”。很多企业在实施激励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。股权&&现金
这里提到的股东，和前面所说的“企业”阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的发展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的激励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准激励计划，还是要从股东的要求出发去找答案。
首先，自然是要把企业的业绩和激励对象的收益结合起来。这样，激励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证激励计划的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因激励计划而提高，又怎能拒绝这种“双赢”的结局呢？其次，是要给激励对象依靠股价增长带来的收益。这种方式使得激励对象工作的目标又多了一重。提高每股净资产也好，提高股价也罢，都会提高股东的价值。这样一来，激励计划的绿灯就自然打开了。
在这里，有两种激励模式值得推荐。一种是期股模式。企业在计划实施开始后按一定价格卖给激励对象一定数量的期股，每年他们都可以和股东一样，获得相同比例的分红。但这笔奖励不能发给激励对象，只能用于偿还购买期股的费用。当激励对象支付完所有费用之后，就真正拥有了这些股份，并常年享受分红收益。如果股价上升，激励对象还可以考虑靠鲜活的增长带来的收益。另一种模式是虚拟股份。激励对象持有一定数量“虚拟”的股份。在计划期内和股东一起享受分红收益，计划结束时享受股价变化带来的收入。和前者不同，此种模式下激励对象不持股，自然也没有发言权和投票权。在通过这个红绿灯之前，激励方案仍要考虑“钱”、“股”结合，毕竟用现金多了会减少股东的分红收入，用股份多了更是从股东身上割肉。所以，一个合适的比例才能让股东快乐地举手通过。
证监会or国资委前两个路灯，基本上是大部分企业都要等待通过的。而这一盏路灯则不然，涉及的公司只有上市公司或者国有企业。但是，这两类企业在国内却有着很强的代表性。上市公司的规模相对较大，是我国企业的典型代表，代表了中国企业的发展方向。国有企业则是国内企业的主体，也是现阶段改革的重点。
要想让激励方案顺利通过，选用哪种模式将不再是考核的重点。相反，关键的问题在于激励方案是否符合“游戏规则”。对于上市公司来说，方案自然是要符合公司法的。由于《公司法》中仍存在一些问题，妨碍激励机制效果的发挥。所以，方案的设计应该考虑到这些因素，避免受到法规限制。一般来说，使用股权激励受到的约束较多，因此企业可以选择是用现金的激励模式。对于国有企业，很多仍处于改制过程中。激励方案能否顺利通过，最重要的一点要看过程中是否存在“国有资产流失”现象。对此，有三种方式可以巧妙地避开嫌疑，通过路口。
1. 资产增量转股：把企业未来几年发展的部分资产增量转为等值股份，作为奖励给予激励对象。TCL集团7年前就使用了这种方式，如今诞生了以李东升为代表的数个亿万富翁。
2. 用业绩衡量奖励：企业业绩达到一定指标，提取部分利润奖励给激励对象。这样不涉及到国有股份的转让，也就不会被国资委挡在激励的门外。
3. 有据的转股价格：激励对象以不低于每股净资产的价格购买企业股份。但是，具体设计为多少一股，需要企业有一个合理可信的说法。在通过这个路口的时候，企业能做的是要有一个详细科学的激励方案。激励方案得到政府的认可和支持，就会很容易通过这个路口。
在激励的道路上，企业的方案要依次通过这三大关卡。方案的设计是否科学、完善，将是过关的核心。能否一路走好，就要看我们的司机是否真的懂那些条条框框，还有就是在复杂环境中的驾驶技术是否过关。
股权激励，设计周密方能执行得力——
股权激励，本应是长期激励，但我们如若观察，不乏会见到不少“短命的”股权激励，有的是方案推行，却得不到被激励对象的认可，有高管大量拒绝行权的，有得钱得股还更多牢骚的，更有甚者因激励不当闹翻走人的……
那么，股权激励这样一个企业和股东支付大量成本，高管也付出许多心血的长期激励计划，该怎么样才能执行得力达到预期效果双方都满意呢？下面就结合几个案例，来谈一谈。 激励前的背景：某上市公司，当年凭借强大的市场宣传投入迅速崛起并站稳脚跟，成为行业神话和社会现象之后，很快的进入了一个停滞状态，表现是从上到下都非常骄傲，对生产、市场和产品研发生产不再像从前那么重视，开始得过且过，企业的规模和利润的增长有停滞的态势。大股东激励的本意原本很简单：一是肯定一部分功臣级核心员工的贡献，二是想办法提高大家的积极性。
首先，项目组进驻之后，对核心人员进行了大量的访谈，其中包括一些绩效很高但已经离职或正要离职的员工。通过访谈和问卷诊断发现，该公司薪酬的平均主义和长期激励的缺失，再加上业务在一段时间高速发展后进入了平台期，员工对企业的依赖性变强，进取心大大减弱，当初二次创业时的激情和干劲逐渐消磨成为“酒文化”“麻将文化”，造成有事业心有能力的员工开始流失，最稳定不想走的是那些没有创造力甚至是低绩效的员工，核心员工和非核心员的满意度严重倒挂，形势堪忧。
经过和集团公司、该上市公司高管层及核心员工代表的深入交流，我们将项目重新定位成为：通过激励求发展质量、通过约束保核心力量，最终实现企业资产增值和股东收益增加。为了达到这个目标，我们先将整体的激励项目进行了调整。
首先，梳理激励的对象。原先股东的意见是针对老员工，经过项目组从战略目标到战略资源配置的梳理后，找出了企业的关键价值驱动的“点”，找出驱动这些企业战略“要点”的运作、对它有重要影响的员工，就把握住了企业人力资源的“要穴”，就相当于把住了企业生存的命脉。这样的员工才是有战略价值的员工，这些员工影响着企业的“未来”，应该是股权激励最值得关注的员工。
然后，找出合理的激励方式和适当的总量。不同的员工有自己的算盘，每个企业也有特别的想法，一个激励机制要能找准二者的结合点，将二者进行一个成功的平衡，整个方案就成功了一半。由于前几年该企业发展比较顺利，资金相对同行业其它企业顺利，所以能够支付更多的经济成本来激励和留住核心员工，基于此我们建议补充物质性的中长期激励，如可以采取股权激励的形式；但同时我们也提醒，仅靠物质激励是不够的，还要靠加强如职业生涯规划、能力培养、工作拓展等非物质激励，形成一个全面激励体系，用来提升员工的满意度，降低企业激励的经济成本。 基于这些想法，我们重新定义了该公司应该是一个物质奖励与精神激励并重，重业绩奖励、重能力开发的全面激励机制，短期内的任务应该是以建立股权激励机制为主，同时调整和理顺原来的薪酬体系，最终形成一个全面的薪酬和中长期激励计划。这个想法得到了从上到下的认可，并很快得到了股东和上级管理部门的批准。然后，就是方案的设计阶段。
激励的方式，通过对激励性、长期性、企业和个人的现金压力等多方面平衡，双方最终选定业绩股票和期权两种方式备选。 薪酬和股权激励的设计同样要经过岗位价值评估，但其着重点有所有不同，薪酬的着眼点在为“人力资源”付酬，重有序的差别，强调相对公平；而股权的着眼点在于激励“人力资本”创造价值，重刺激力度，强调绝对的差距。因此，用来确定股权激励的分配系数的方法和要素与薪酬系数就会有所差别，股权激励的分配系数以风险贡献系数为代表，是一种人力资本参与投资的概念，与薪酬系数重历史和背景的能力经验定价这样一种成本概念不同。这一理念和工具得到充分认可后，系数的确定就变得没有异议。 为了保证国有资产保值增值和保护中小股东利益，股权激励中为激励对象设置绩效标准是必要的一步，股权激励的绩效指标主要是量化的财务性指标，并且标准一定要能得到公众认可。我们的原则是在事先设定标准，并该标准会在激励开始之前，让高管感觉是要经过很大努力才能得到的。具体的做法就是一，设定底线。我们将行业和国资委数据进行了分析，选取了资产保值增值率，根据企业定位给出了一个行业“良好”水平的标准，资产增值超过这个标准才能从利润中提取奖励基金和行权，给管理层一个“必须要做到行业良好水平以上”的明确信号和压力；二，将奖励基金的提取比例做一个适度的浮动，确定业绩越佳，拿得越多的原则，实现股东和被激励者的双赢。 另外，股权激励最敏感的是如何避免内部人控制。项目组也从两个方面的良好设计来从机制上尽量避免。一是为该公司设立了明确的管理机构和操作机构，进行了明确的权责划分，确定严谨的管理流程和议事规程，并在薪酬绩效委员会中设立外部委员，对其专业资格和能力标准进行明晰，甚至提供了专业测评工具评测备选者，通过职责、流程和人员三者的到位，避免内部人控制分配结果和评议的过程；二、结果导向的财务性指标和市场化比较的指标定值参照标准也是避免内部人控制及高管人为控制业绩的一个利器； 最后，激励的另一面是约束，这一原则不可违背，因此，明确的退出机制是必需要设计并得到双方认可的，约束条件如合理的锁定期、延期支付和非正常退出惩罚等也非常必要。 同时，还有资金的来源、股票股权管理和持有的平台、双方财务性收益的测算等，看似小节，但其实最后都有可能影响到企业执行起来的成败。 通过类似的案例，我们可以看到，一个企业股权激励的成败，关键是设计时眼光要放得开一些，单个一个小细节上移到用全局的观念来看待整个激励方案上，用体系化科学严谨的思维来通盘考虑企业如何激励员工。企业的高管也好，股东也罢，对于股权激励方案的可执行性来说，考虑一个体系之间的各要素是不是互相配合，是不是能为企业战略提供支持这样的大问题，远远要比纠缠用分红权还是用干股，给2%还是给3%这样的小细节要重要和有意义得多。 另外，就像盖建筑需要地基一样，高管激励也有最低的管理基础。如果前面所提及的公司没有能力去评判管理机构的重要人员能力是否达标，或者内部管理混乱造成有章不依，董事会机制是一言堂制的，那么再好的方案设计仍然不可能真正得到“落地”实施，通过有效激励来提高企业竞争力也只能是一句空谈。
