爱华网尽管中国在世界市场经济演进历程中只能被认作“后到者”，但从我国市场经济发展的总体状况来说，中国的企业依然进入了由公司主导型向客户主导型演进的最新发展阶段。也就是说，如果从客户经济这一制高点上看问题，包括投资运作在内的整个企业运营范式都正在从传统的“营销”模式向现代的“营消”模式过渡。它告诉人们：企业经营业务链的终端不再是简单地把货物售出即可万事大吉，而是必须延伸到顾客实际消费生活的全过程之中去。
在此，我们将对“客户经济条件下，投资运营机制的打造”问题进行阐述。
一、在运作平台定位上，实施从以“营”定“消”到以“消”定“营”的战略转变。实施这一战略转变，主要应抓好以下三个方面：
（1）基本前提和主体内涵
多少年来，包括投资在内的整个企业运作模式都是以“（经）营”定“消（费）”，发展至今日的市场经济现实则越来越表明这一传统机理的颓势。从客户经济视角看问题，现代企业整体运作的根本原则与操作平台奠基于以“消（费）” 定“（经）营”，而不再是传统的以“（经）营”定“消（费）”。我们眼下的当务之急亦是实施这一重大的战略转变。与此相联系，企业投资战略亦应作相应的变革，这一变革首要的核心环节是：从过去首抓企业内部的生产制造转向重在抓市场，即抓客户群、抓消费者的消费生活。这是战略转变的主线，是全部投资运作的主攻方向和主攻目标。
显然，像作为草根经济运作模式代表的奇瑞这样的企业，其投资战略的典范意义也正在于此，它之所以取得如此辉煌的业绩，正是因为它有了庞大的、具有高忠诚度的客户群。
（2）核心机制和关键环节
这一战略转变能否实现的核心机制与关键环节在于“营”与“消”能否无缝对接。这一点，TCL的案例很能说明问题。
2005年，TCL手机在拉美市场的销量为330万台；2006年1至6月份为240万台，占集团总销量的42%，预计2007年该市场的销量将达600万台。这一销量的倍数增长是如何完成的呢？TCL在实际运作中，从一开始就力图推出设计上符合拉美市场的产品，在性价比上比现有同类机型更高，以有保障的、稳定的互联性和成熟性来保障产品的可靠性，同时高质量的售后服务也避免了在产品上市阶段引起任何负面影响。TCL人深深懂得，这种销量的倍数增长，部分得益于阿尔卡特此前在运营商中的信誉以及切合实际的市场运作，但根本原因则是TCL产品的设计和定位与当地消费群众的收入更为接近；再加上他们与所有的运营商建立了密切的合作关系，这便使得“营”与“消”实现了一定程度上的无缝对接。
从TCL的案例中我们可以看到，“营”与“消”的无缝对接起码应包涵如下要点：高性价比；产品的可靠性；良好、通畅的渠道关系；高质量的售后服务，等等。
（3）可持续机制与自组织调适
投资战略的从以“营”定“消”到以“消”定“营”转变不是随机性的、一次性的，而是可持续的，应以可持续机制不间断地进行自组织调适。这是更深层次的要求。
同样以TCL为例。2004年，TCL与阿尔卡特成立合资公司时，阿尔卡特以注入4500万欧元现金为代价，持有其45%的股份，同时安排600名法方员工进入合资公司。据了解， TCL通讯每增加一名法籍员工就增加了52万港元的工资费用，这致使当年的人力成本骤增。这笔高额的人力费用已经成为压在TCL身上的大“包袱”。 2005年初，经深入反省后的TCL通讯，于5月份单方面收购了与阿尔卡特合资的手机公司，将其变成TCL的全资子公司。而其收购的条件之一是阿尔卡特回收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方员工(即要分阶段接收其360名研发人员)，这不但使TCL甩掉了“包袱”，节省了巨额的人力费用，同时还获得了完全的资源调配权，并且对解决合资双方在管理理念和管理方法上存在的分歧亦大有好处。
TCL国际化过程中的两次并购及并购后的再造，进而变合资公司为全资子公司，最终处理掉造成高人力成本的非研发人员这一沉重“包袱”，使企业轻装前进，同时又更大程度发挥了法方研发人员能量的这一运作，应该说是十分成功而又有效的。
2007年2月至2007年7月
