爱华网二、在“微笑曲线”机制形成上，实施从“营销”打造向“营消”打造的战略转变
一般说来，一个成功的企业，其价值链的两端即“研发”和“营销”是上翘的。这一被企业家施振荣称之为“微笑曲线”的极其重要的价值链机制形式，在向客户经济过渡的今天，从企业投资战略上来说，则为实现从“营销”性打造向“营消”性打造的战略转变。
在实践中，对这一玄机尚缺乏理性认定的厂商们，多少年来，往往对此（“研发”和“销售”上翘）关注不力。究其主因，多半在于人们未能认识到不同于“营销”的“营消”之必然的特定要求。显然的交易现实是，企业想获得一份价值，那就必须以一个产品（如，一辆汽车）卖出并在实际消费中消费得好才算数（否则有规则已（正在）成为历史“投诉”或“召回”等着你），以为只要“货物出门，概不退换” 。由此，人们亦可发现，“微笑曲线”机制的形成决不可能在传统地“营销”模式的框架中里培育出来，它只能在“营消”体制中打造成型。
现在要问：关于“微笑曲线”机制的企业战略投资如何实现从“营销”打造向“营消”性打造过渡？在奇瑞、联想等一些成功企业的领先实践中已给我们作出了启示明星性的示范，大略地说，应从以下三个视角上运作。（1） 在兼顾研发、制造的同时，重点抓好销（消）售。
事实越来越有力地证明，奇瑞同克莱斯勒的合作之所以成功，首要的根据正在于此——奇瑞在获得一个阔大的、高端的市场过程中，使其整个价值链上的“微笑曲线”大大地升级了。
在它同克勒斯勒团结成联盟之际，人们说美国是汽车业的耶路撒冷，每年1600万辆的市场规模，相当于中日韩三国的总和。奇瑞只要在美国市场占有非常微薄的一个份额，就足够目前的奇瑞生产很多年；它将使奇瑞整个规模上一大台阶。
更进一步说，牵手克莱斯勒，奇瑞在获得、进入美国市场这一过程中，必将大大地推进整个自身商业模式、投资模式的战略转型。
当然，从克莱斯勒方面来说，同样如此，当它决定同拥有身处中国大市场之小型车企业奇瑞合作时，其必能获得的双方互补性优势也首先来自中国大市场。
如果说，前几年蓬勃发展但仍十分困难的奇瑞，只是给Tom LaSorda留下了深刻的印象。那么，三年之后的今天，当年“内忧外患”一扫光的奇瑞早已今非昔比，2006年奇瑞以27.24万辆的销量成为国内第四大乘用车企业。这时候，被巨额亏损困扰的LaSorda正式和奇瑞好上。
（2）由“贸工技”模式起家的企业，要迅速有效地抓好研发机制打造与产业实力形成。
发展经济学家赫希曼曾正确指出：发展中国家大多数企业起步阶段，应从产业链下游作起。中国的许多企业的崛起来之路大概是如此的，这方面经典之一是联想案例。联想二十年来的发展越成长越壮大很好地验证了这一点。在验证这一观点的同时，又形成了自己独特的模式。这一模式正是一种直面客户经济，极力增大“微笑曲线”科技（文化）含量的投资战略模式。
1）推进战略嬗变
对联想来说，在发展过程中，如何推进由“贸工技”向“技工贸”转变的战略投资模式再造，这又是企业微笑曲线划时代意义的变革，也是其商业模式大变革的时段。他们用五年时间，在并购IBM PC后，最终以推出RMCT解决了数字家研发瓶颈为标志，宣告了他们科学地转向“技工贸”嬗变的成功。
走完“贸工技”路线图的中国联想决心把电脑卖到全世界，当2007年1月5日，宣布了名为RMCT(实时多媒体协同技术)的技术时，人们深深地体味到联想技术实力的成功。它可以实现PC的远程高速输入输出，能够在家庭的电视机上实时播出PC正在播放的电影大片、3D游戏或在线聊天画面等等，表明该技术近乎完美地解决了长期困扰“数字家庭”的技术难题。
2）建构全球研发体系
联想创新三角的建构及其运作机制的打造，正是在经济全球化背景下，联想应对“微笑曲线”机制形成要求，使投资战略由“营销”打造向“营消”打造过渡。这在其实体发育上，联想着重在建构全球研发体系下了大的气力。一体系可从以下三个方面作出说明：
129;奋斗目标：建构全球化研发体系的根本奋斗目标在获得更高级形态的科研成果。现在，越来越多的中国公司开始热衷于把所拥有的专利数量作为宣扬自身实力的砝码，那些有志于全球市场的公司更是此中典范。比如说，中兴通讯2006年的专利申请数量已超过2800件。联想亦正在朝这一目标奋斗。
8218;建构机理
两年前，联想并购IBM PC，便以此为契机开始了增大“技术含量”的重塑。而两家公司的融合，当然也是两个工程师团队的结合。至今日，两家公司的研发体系的整合一直进行的相当顺利。当然，联想并购重要目的之一在提高技术含量，而其更高目标则在将自己打造成为全球一流的技术创新企业。
402;“创新三角”
打造一个全球一流的研发体系是许多实施“走出去”——“走上去”的中国公司的梦想；而联想建构这一体制的初步成功在于，著名的“创新三角”的形成由深谙产业的美国罗利研究院，精益求精的日本大和研究院和富于创新激情的中国研究院构成的——这个相互信任乃至相互欣赏的“创新三角”，它使新联想的研发体系日渐成型。与国内其它企业相比，联想的独特优势在于，在它并非单纯依靠本土研发，也绝非某跨国公司的研究分支，而是创造出了从中国本土出发的全球视野。
3）实施卓越投资战略：在“没有国家一流，只有世界一流”的今天，在把投资战略最高目标订在打造世界一流“伟大公司”的理念统帅下，联想实施了卓越的投资战略。它主要表现为五个“抓”
3.1）抓直接效益。特别是抓投入产出的直接效益。原研发人员1000人，投入10亿人民币，现在研发人员超过2000人，投入超25亿人民币。
3.2）抓年获专利费。现获年专利费用即达3000万美元，这是以前根本为零的。
尽管眼下，这都是来自原IBM的，且一个专利要产生价值得需要十年时间，但终归是这个企业的。目前联想拥有近5000项专利，每年给联想带来的专利授权费用就有两三千万美元。目前联想的公司级研发技术的产品转化率超过60%。
3.3）抓卓越团队打造。努力以世界上最伟大公司为目标，打造最卓越的研发团队。为了成为一家世界一流的“伟大的企业”。他们正在向那些世界上最好的公司，最乐于在研发方面增大投入的公司看齐。在联想中国研究院，拥有硕士学位以上的研究人员比例达到了63%以上。这在拥有研究院国内企业中是数一数二的高比例。
3.4）抓“世界一流”团队建设。
与微软、Google等公司一样，联想现在也开始了两级招聘——面向全社会招聘学术带头人；面向各高校招聘优秀的应届毕业生。他们要求每个应聘者都必须放弃“中国一流”的念头，确立“世界一流”的目标。
3.5）抓专利替代战。目标是以“专利战替代价格战”。
新的研发体制让联想公司获得了宝贵的全球研发能力。它正在使联想用“专利战”替代越来越残酷的“价格战”给出了最终胜过国际对手的另一种可能。
（3）在总体处理作强、作大关系方面，一定要从根本产业战略转型，商业模式革命、战略联盟中去求解。
日益形成着自己微笑曲线的奇瑞在同克莱斯勒联盟中，较科学地处理了作大与作强的关系。它之科学、之正确在于从产业战略转型切入，结合战略联盟、商业模式革命求解。
奇瑞目前正面临着一系列成长的烦恼。这些矛盾包括，产能的限制、品质的提升、管理水平和合资企业的差距等等。使它如何兼顾作强与作大二个方面，上了规模又不至于输了品质，上不了管理。增大了销售量，又不至于损害了品牌。
更重要的是，迅速扩大的产能必然带来销售的压力，而销售的压力必然要求推出更多的车型，有可能导致许多车型在未充分成熟的情况下就匆匆推出，最后损害企业的品牌。
这都需要在一个更大范围内，在更高层资源配置与机制资源整合、重组中解决。
事实表明，牵手克莱斯勒为奇瑞提供了机会。简单说，就是在大联盟、大重组、大配置中进行制度创新与资源优化配置。
1）首要的是获得此大市场，为克勒斯勒代工。
克莱斯勒集团在北美当地拥有庞大的销售网络。一旦通过克莱斯勒集团打开北美市场，能够给奇瑞带来巨大的销售量。据信称，奇瑞将为克莱斯勒代工6-7款车型，这些车型将为奇瑞带来每年50万辆以上的销售。这将有利地解决其目前产能局限的问题。
其次，研发、质量问题获得解决。
2）由此获得研发、质量并获得费用。
在同克莱斯勒集团联盟中，还同时获得了对方在提供研发、质量管控等方面提供支持，并愿意为奇瑞的车型支付不菲的费用。这为奇瑞车品质的提升备足了条件。
3）产品继续优化。
按照奇瑞的规划，到2010年，奇瑞轿车的产销量达到100万辆，出口占40%。目前奇瑞已经储备了足够销售200万辆的车型，所缺的只是产品的继续优化，这些亦都可在原作中解决。。
4）二条出路在国内投放跟多车型、在国际输技术和SKD。
为了支撑100万辆的目标，奇瑞将采取国内国外两条线走路的方式。
在国内市场将投放更多的车型，在国际市场将改变此前仅仅输出技术和
SKD件的合作方式，而引入直接投资。这样便解决了全资的差距问题。
2007年2月—7月
