爱华网三、在投入资本构成上，实施从物质、有形资本为主向品牌、无形资本为主转变。
投资战略由“营销”制向“营消”过渡体现在投资资本构成上，就是必须在颠覆性制度创新和机制再造中，变既往的物质、有形资本为主为品牌、无形资本为主。
现在，让我们结合成功的双星案例进行讨论。
近年来，双星的制度创新和机制再造最大成功之一便是把当初的专卖店卖给私人，大搞特许经营获得空前佳绩。以品牌投资大获成功，专卖店很快从1000家发展到5000家。实质上形成大品牌大投（资）、中品牌中投（资）、小品牌小投（资）。这里的基础和平台是自己要有一个卓越的大品牌，发挥其优越性：这种便一是不用自我投资，二是调动了实质为民企的特殊专卖店的积极性，三是“直消”，直接面对用户以双星——专卖——消费者，最缺流程大大压缩了中间环节。
双星的成功突出地表现为三个战略转变。
（1）由双星自我投资转变为专卖店特许经营者自我投资。为了适应市场发展的新形势，双星把几年间在全国开设的1000余家专卖店，卖给了旗下所有的专卖店经营者并且决定不再投资新开专卖店；以特许经营的方式重新由个人出资建立和经营。
汪海认为特许经营取得了双赢的效果，除了职工们在这种模式中受益外，对双星集团而言更是一大利事。这样做不仅解除了资金的压力，其次是缓解了企业的管理压力，而且个个经营得好，效益大，
（2）由国企双星（总部）一个积极性转变为上（双星）下（各专卖店）二个积极性。自从他们把这些专卖店以特许经营的方式，转为个人出资建立和经营运作后，它们发展得更好了。当初，在越来越多的民营制鞋企业灵活的营销方式的冲击下，双星的这些国有专卖店由于营销人员都是按照旧有模式去经营，缺乏主动去分析市场，主动迎合消费者需求的积极性，使几乎所有的专卖店都处于亏损之中。把专卖店的经营与自己的切身利益挂钩，员工相信自己可以做得很好。采用特许经营这种方式，双星专卖店很快由1000余家迅速增长到5000多家，而且原有的专卖店的销售业绩都得到了大幅提升。
其实双星变革后的专卖店模式已经在某种程度上形成了一种企业内部的市场链，这条市场链不仅拥有市场经济的全部要素，而且还因为生产者和销售者具备“无缝隙”的连接，整个链条更有生命力和竞争力。
（3）由传统的总部——专卖店式间接经营转变为，首要专卖店直销（消）经营
在最初开拓市场的时候，双星选择了专卖店这种形式来完善自己的市场网络。虽然双星在大力打造遍布全国的专卖店体系时花费了很大的精力和财力，可这种市场开拓模式在当时很成功。双星的专卖店只卖双星这一个品牌，给消费者留下深刻的印象；而且双星专卖店本身就是双星的一种形象展示，遍布各个城市的双星专卖店本身就是一个个活体广告。双星专卖店与双星生产企业属于系统内部的不同部门，店内所销售的商品都是从生产厂直接提货，减少了中间的交易环节，从而在很大程度上降低了交易成本，使双星鞋的价格在市场上更有竞争力。
2007年2月—7月
