舒乾:民企发展,选对经理人



    舒乾管理系列

  民企要发展,根本上来说,取决于老板的魄力,老板是当之无愧的火车头。但是,老板绝不是发动机,能够起到发动机作用的,正是褒贬参誉不一的经理人。

  民营企业取得初步成功后,如果期望摆脱现有的管理格局,或者说进一步扩大的话,如何建立并完善经理人体系,就成为企业家事务中的重中之重。

  出于对经理人诚信的恐惧以及其他种种因素,企业家们在选择经理人时,往往采取进二退一的做法,直到没有办法坚持、别无选择时,才会狠狠心,以公司历史以来,创记录的高薪,向外征聘经理人。

  天成公司的失败选择

  天成公司是04年才开始创建的小公司,初期投资额不足20万人民币。通过网络方式,迅速的扩张,到了2005年7月时,年预计产值已经达到2000万人民币。

  随着定单的迅速增加,公司方面连续的实现扩张,一举跨越了民营企业发展的最艰难时期——创始阶段。

  公司扩大了,管理方面对企业效益的影响,也变得大了起来,这种情况下,几乎所有的企业家,都希望通过加强内部管理,达成提高企业效率的目的,天成公司的乔老板也不例外。

  引进的张经理,来自台湾企业,有过多年的跨国公司经理管理经验。通过接近2个小时的面试,乔老板最终敲定,让张经理担任天成公司的生产经理,希望张经理能够带来台湾公司的管理经验,将天成公司转向管理型企业的发展道路。

  张经理是个经验丰富的经理,根据企业的职员情况,张经理采取了慢变改革的方式。即,希望通过潜移默化的方式,逐步的让职员慢慢消化,公司即将进行的改革。

  这种想法是好的,这种做法也是好的。但,如果老板不认可,那,就无所谓的了。

  事实上,在企业高层,最重要的并不是能力高低,而是高层干部之间的默契,尤其是老板与经理人之间的默契。

  乔老板希望张经理能够迅速变革,快速将公司转入正常管理轨道,或者,能够马上提高生产效率,让生产上一个台阶。张经理觉得,按照过去自己的管理经验,自己的做法,才是最合适企业发展的。

  乔老板与张经理在改革发展思路上的分歧,没有得到很好的沟通,张经理继续按照自己的思路在天成公司工作着。实际上,我们知道,即使沟通,短期内,无法达成彼此之间在企业发展方面的谅解。

  过了2个月,乔老板觉得张经理没有达到当初预期的目的,并不是自己希望寻找的经理人,于是,解除了张经理的职务。

  乔老板解除了张经理的职务后,从公司内部调了位主任上来,担任公司经理,再也不想招聘经理人了。

  冠云公司的坚持不懈

  冠云公司是99年创建的,发展到现在,已经达到380号职员,上亿销售额。公司的管老板早早的把企业交给了自己的外甥,一个在华为公司工作过的年轻人,上海交大毕业的硕士生小殷。

  有着良好教育背景和工作背景的小殷,一方面继承了公司的过往特色,另外一方面,不管招聘经理人有多困难,为了企业的下一步发展,殷总始终坚持对外招聘经理人。

  经理人招聘的原则是——效率与平衡,不能够采取一刀切,一刀切的粗暴方式,往往会导致极大的混乱。根据效率与平衡的原则,以及公司发展的重点,公司在征寻到合适的贸易经理后,才开始征寻质量部经理。而人员最多,牵扯最广的生产经理,则一直拖到最后,才开始向外征聘。

  对于新招聘进公司的经理人,殷总经理始终抱着唯才是举的做法,并根据经理人提出的要求,尽可能的完善公司的大框架。经过几年的努力,公司的贸易部、质量部,都招聘到极其优秀的经理人。随着优秀经理人的加盟,部门内部的改革也顺理成章的进行着。

 舒乾:民企发展,选对经理人
  一般民营企业家在招聘经理人时,往往一见倾心,二见录用,很快的,经理人就进了门,正式成为公司的管理干部。其实,这种经理人的招聘做法,是非常不可取的。往往,企业家在发现经理人并不合适时,因为录用合同已经签署,所以不得不委曲求全,实在无法忍受时,直接开除了事。这种方式,不但伤害了企业,同时也伤害了经理人。

  冠云公司采取的方式有些不同,不过这种方式是非常见效的。让新征募的经理人,在企业内部不挂名的实习工作一到二个月,让经理人彻底的了解企业,合则留,不合则去。这种征募选择方式,极大的提高了经理人的招聘留用效率。

  事实上,从冠云公司的发展来看,这种经理人招募的方式,是极其有效的。

  由于殷总经理在经理人招聘上的坚持,冠云公司,也发展的越来越良好。

  难题在哪里?

  就目前国内的经理人市场,现实点说,真正的职业经理人并不多,或者说,目前国内的经理人普遍的状态是——不职业。

  经理人的概念是个舶来品,按照海外经理人的标准,经理人至少要具备综合管理、专业技能、人事管理、业务网络等等标准。

  目前国内的经理人,更多的层面上,只是在行业内有所经验,普遍的状况是,更像一个部门主管,而非经理人。

  最重要的,海外企业在经理人德方面的考评比较严格,这一点,恰恰是我们国内经理人普遍欠缺的。和台湾上世纪六七十年代一样,那是一个疯狂的跳槽有理的时代,现在的大陆,也正是这种情况。设想一下,一个在企业服务,连一年都不到的人,是否能够称得上合格的经理人呢?

  经理人方面的问题多多,民营企业家方面,也并非没有问题,事实上,目前国内的经理人与老板的角色始终是互换的。

  经理人身上出现的问题,在民营企业家身上,同样表现的淋漓尽致。缺乏诚信、浮躁、多变等经理人的特点,民营企业家身上,一个都不少,或者说,更厉害些。  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/402924.html

更多阅读

职业经理人培训课程 民企如何用好职业经理人

本人上篇短文谈了民企如何选择合适的职业经理人,选好当然很重要,但如何用好就更重要,今天就再谈谈如何用好职业经理人的话题。职业经理人加盟企业后,怎样保证他们留得住、干的久,并且还能发挥预期的作用,这是很多民企老板考虑的问题,根据

四川民企打赢美国官司 经理人请辞,青春期民企之殇

     案例  元老不思进取、圈子固化,老板事必躬亲、不肯授权,职业经理人M总进入的恰恰就是这样的青春期民企。最终,M总无力改变,而选择了离开。以下是M总的辞职信。  Z总:您好!  今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满

赵勇:民企转型须价值观重塑

改革开放30多年来,中国民营企业取得了令人瞩目的发展,迅速崛起的民营经济已成为中国经济最具活力的重要组成部分,在发展经济、改善民生、增加就业、扩大出口和社会公益等方面,都做出了卓越贡献。然而,近几年来,人民币升值、通货膨胀、员

企业战略设计:民企二次创业的利润区罗盘

民营企业的成长轨迹,是中国经济体制改革的收放节奏的直接反应,从当初的拾遗补缺市场起家,在无人竞争的“小”领域做起了大生意,而后逐步担当了服装、玩具、小电子产品的出口重任,民营企业已经成为了国家经济发展的重要引擎。民企进入国

金田铜业:民企“老大”的转型动力

春节长假刚过,位于江北区的宁波金田铜业集团已经是一派繁忙景象,这个一度被流言击中的宁波民企“老大”,已经安全驶过国际金融危机的激流险滩,更加理性稳健地破浪前行。  “2010年是金田集团的转型之年、创新之年、提升之年、发展

声明:《舒乾:民企发展,选对经理人》为网友你给的感动分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除