爱华网在浙江的萧山临浦，有一家小铸造厂，经营多年之后由于屡屡亏损而难以为继。2008年5月，西子联合控股承包了这家厂之后，仅用了5个月的时间，就产生了20%的毛利润率。
“像铸造这种基础性的、传统型的产业，要产出效益，30%是靠技术，但70%要靠管理。” 西子联合控股有限公司（以下简称西子联合）副总经理刘志俊告诉《浙商》记者说。
这是一家名为杭州隆兴机械铸造有限公司的企业，2009年产值预计可达5000万元。刘志俊告诉《浙商》记者，在西子联合承包之前，它也是西子联合的铸件供应商之一，但由于其产品以铸件中的低端产品为主，售价不高，这两年生意实际上处于亏损状态。在管理上，则是一种粗放型的管理方式：一个老板，一个技术人员，若干工人；年初把所有的钱投进去，到年终再算所有的产出和效益。由于根本没有财务管理的概念，甚至连亏损率都难以计算。
脏、乱、差，是传统铸造车间的常态。西子联合承包这个厂后，做的第一件事就是“搞卫生”：在把车间内的粉尘清扫得一干二净后，还将所有的原材料、杂物各归其位。原来的老板和员工对此举都心怀诧异：难道搞卫生能搞出效益来么？
“精益管理的一个重要表现，就是生产现场的干净、有序。我们的‘搞卫生’，其实是现场管理的第一步。”刘志俊说。
现场管理：分解到每一个动作
在该铸造厂600曳引轮铸造车间的两块公示板上，《浙商》记者看到上面分别张贴着“造型作业指导书”和“清理作业指导书”。其中前者对铸件的生产工艺进行了细致的分解：从“领取模具”到“放置浇口杯”共8个步骤，对每个步骤的工站操作内容都进行了详细的描述，并配以操作图示。此外，还对每一步骤的操作技术、品质和安全要点进行了提示。而“清理作业指导书”也将现场清理分解成“开箱落砂”、“搬运”、“抛丸”、“清理浇冒口”、“打磨修补”、“待检”等6个步骤。
“我们甚至对冷铁钉都作出了详细的规定：每一个铸件的铁钉数量是36枚。”刘志俊告诉《浙商》记者说，对生产工艺流程进行分解和详细规定，其目的有三：一是可以提高生产效率；二是产品质量如果出现问题，可以更快地找出原因所在；三是可以大大减少生产的无序状态导致的安全事故。
对工厂的工人来说，这些改变几乎是革命性的。“以前我们完全靠个人的操作经验，现在则上升到‘科学管理’了。”一位在这个铸造厂工作多年的工人告诉《浙商》记者说。
在对工艺流程进行细致地分解之后，西子联合对每一个作业工人的动作都进行了详细的研究：到生产现场，用摄像机拍下每一道流程中工人的操作过程，然后由专家组在对录像的观摩中，对其各个动作进行分解、分析，并提出改进建议，建立“标准化动作组合”。
这样做的效果是，大大减少了不必要的动作，提高了工作效率。刘志俊告诉《浙商》记者，工艺流程的管理改进，使得一道流水作业线的完成时间，从以前的55分钟左右提高到了40多分钟。“一个晚班按9个小时算的话，每一道生产线我们比以前可以多做1.5吨的铁水量。”
成本管理：省下每一分钱
“这两个，真可惜了，一个900多元，两个就快2000元了。现在成了两块废铁。”刘志俊指着车间的两块铸件废品，惋惜地说。由于在铁水浇铸时，操作工人没有控制好铁水温度，使得这两个铸件生产出来后，没有达到质量要求。
在西子联合的管理思想中，成本降到最低，产出达到最大，是任何一个生产车间必须遵守的原则。“制造业要盈利，首先就要进行成本分析，越是产生成本的环节，越要进行控制。”
而在该铸件厂，成本的管理贯穿到了从原料采购到成品产出的每个过程。
在原料采购上，铸件厂对供应商采取“多中选优”的原则，对供应商进行比较，“质量要好，价格要低”。为了采购更低成本的原材料，该铸件厂不惜远到山西，与当地的生铁冶炼厂进行合作，以取得质优价廉的原材料。
其次是生产过程中尽量省电。铸件生产对电力的消耗比较大。由于谷电价格比峰电价格低，该铸件厂的生产尽量回避峰电，而充分利用晚上22点到次日8点的谷电。在这个过程中，又结合前述对工艺流程的改造，提高生产效率，在电价较低的时段生产出更多的产品。
最后是努力提高成品率。这包括两个方面：一是将铁水的利用率从承包前的80%左右提高到85%，二是将制成率从承包前的80%左右提高到93%。在西子联合承包之后，西子联合的工程师对原来的工装设备进行了改造，并研究影响成品率的因素，进而加以改进。“其实有些改进是很简单的，却对提高铁水利用率非常有效。”刘志俊举例说，工程师只将铁水浇灌设备加装了一个三角形的“舌头”，就提高了铁水利用效率，还减少了因铁水外溢而造成的工伤隐患。
成本管理是与数据管理分不开的。西子联合承包铸件厂后，财务人员每天都会出具当天生产的所有财务数据，总经理对每天的生产情况也都了如指掌。“财务上这叫‘正算成本’：每一天的生产，投入了多少原料，产出了多少合格品，按照市场价格赚了多少钱，我们都会做到心中有数。”刘志俊说。
责任管理：立即解决存在的问题
这一天的上午10点，刘志俊收到了办公室秘书群发的邮件。邮件通知刘志俊参加下午1点的一个质量分析会议，会议内容有两项：一是讨论如何消除曳引轮硬度不均匀；二是废品制成分析、对策及责任落实。
“生产工人早上8点下班，管理人员如果发现生产过程中存在的问题，当天就要召集相关人员讨论解决，不会拖到第二天工人上班。”刘志俊告诉《浙商》记者，这次会议的第二项议题，就是因为在当天的生产中，产生了上面所说的两个铸件废品。
对生产过程中出现的任何一个问题，刘志俊们首先要找出的，是问题产生的原因：是系统性的错误还是技术性的错误，是工装设备的原因还是操作工人的原因，是无意还是故意，是初犯还是再犯，等等。
在承包之前，原来工人无论在思想观念上还是在操作流程上，都存在着这样那样的问题。“这些都没关系，我们可以改。”刘志俊说，西子联合在承包之后，首先对生产设备进行了投入与改造，其次对生产流程进行分解分析与改进，并对流水线工人进行了严格的培训。
“我们会考虑员工的切身利益，增加他们的收入和社会保障，但对员工的要求同样也提高了。”刘志俊介绍说，如果是由于员工个人的错误而导致生产损失，员工就要为此承担责任。“当然这也有一个过程：如果是第一次，我们会帮他寻找原因或批评教育；如果是第二次，我们就会要他赔偿损失，承担50%的责任；再发生一次，就要承担100%的责任。”
