天津西子联合有限公司 西子联合的“点金术”



  在浙江的萧山临浦,有一家小铸造厂,经营多年之后由于屡屡亏损而难以为继。2008年5月,西子联合控股承包了这家厂之后,仅用了5个月的时间,就产生了20%的毛利润率。

 

   “像铸造这种基础性的、传统型的产业,要产出效益,30%是靠技术,但70%要靠管理。” 西子联合控股有限公司(以下简称西子联合)副总经理刘志俊告诉《浙商》记者说。

    这是一家名为杭州隆兴机械铸造有限公司的企业,2009年产值预计可达5000万元。刘志俊告诉《浙商》记者,在西子联合承包之前,它也是西子联合的铸件供应商之一,但由于其产品以铸件中的低端产品为主,售价不高,这两年生意实际上处于亏损状态。在管理上,则是一种粗放型的管理方式:一个老板,一个技术人员,若干工人;年初把所有的钱投进去,到年终再算所有的产出和效益。由于根本没有财务管理的概念,甚至连亏损率都难以计算。

    脏、乱、差,是传统铸造车间的常态。西子联合承包这个厂后,做的第一件事就是“搞卫生”:在把车间内的粉尘清扫得一干二净后,还将所有的原材料、杂物各归其位。原来的老板和员工对此举都心怀诧异:难道搞卫生能搞出效益来么?

   “精益管理的一个重要表现,就是生产现场的干净、有序。我们的‘搞卫生’,其实是现场管理的第一步。”刘志俊说。

 

现场管理:分解到每一个动作

    在该铸造厂600曳引轮铸造车间的两块公示板上,《浙商》记者看到上面分别张贴着“造型作业指导书”和“清理作业指导书”。其中前者对铸件的生产工艺进行了细致的分解:从“领取模具”到“放置浇口杯”共8个步骤,对每个步骤的工站操作内容都进行了详细的描述,并配以操作图示。此外,还对每一步骤的操作技术、品质和安全要点进行了提示。而“清理作业指导书”也将现场清理分解成“开箱落砂”、“搬运”、“抛丸”、“清理浇冒口”、“打磨修补”、“待检”等6个步骤。

   “我们甚至对冷铁钉都作出了详细的规定:每一个铸件的铁钉数量是36枚。”刘志俊告诉《浙商》记者说,对生产工艺流程进行分解和详细规定,其目的有三:一是可以提高生产效率;二是产品质量如果出现问题,可以更快地找出原因所在;三是可以大大减少生产的无序状态导致的安全事故。

    对工厂的工人来说,这些改变几乎是革命性的。“以前我们完全靠个人的操作经验,现在则上升到‘科学管理’了。”一位在这个铸造厂工作多年的工人告诉《浙商》记者说。

    在对工艺流程进行细致地分解之后,西子联合对每一个作业工人的动作都进行了详细的研究:到生产现场,用摄像机拍下每一道流程中工人的操作过程,然后由专家组在对录像的观摩中,对其各个动作进行分解、分析,并提出改进建议,建立“标准化动作组合”。

    这样做的效果是,大大减少了不必要的动作,提高了工作效率。刘志俊告诉《浙商》记者,工艺流程的管理改进,使得一道流水作业线的完成时间,从以前的55分钟左右提高到了40多分钟。“一个晚班按9个小时算的话,每一道生产线我们比以前可以多做1.5吨的铁水量。”

 

成本管理:省下每一分钱

   “这两个,真可惜了,一个900多元,两个就快2000元了。现在成了两块废铁。”刘志俊指着车间的两块铸件废品,惋惜地说。由于在铁水浇铸时,操作工人没有控制好铁水温度,使得这两个铸件生产出来后,没有达到质量要求。

    在西子联合的管理思想中,成本降到最低,产出达到最大,是任何一个生产车间必须遵守的原则。“制造业要盈利,首先就要进行成本分析,越是产生成本的环节,越要进行控制。”

    而在该铸件厂,成本的管理贯穿到了从原料采购到成品产出的每个过程。

    在原料采购上,铸件厂对供应商采取“多中选优”的原则,对供应商进行比较,“质量要好,价格要低”。为了采购更低成本的原材料,该铸件厂不惜远到山西,与当地的生铁冶炼厂进行合作,以取得质优价廉的原材料。

    其次是生产过程中尽量省电。铸件生产对电力的消耗比较大。由于谷电价格比峰电价格低,该铸件厂的生产尽量回避峰电,而充分利用晚上22点到次日8点的谷电。在这个过程中,又结合前述对工艺流程的改造,提高生产效率,在电价较低的时段生产出更多的产品。

    最后是努力提高成品率。这包括两个方面:一是将铁水的利用率从承包前的80%左右提高到85%,二是将制成率从承包前的80%左右提高到93%。在西子联合承包之后,西子联合的工程师对原来的工装设备进行了改造,并研究影响成品率的因素,进而加以改进。“其实有些改进是很简单的,却对提高铁水利用率非常有效。”刘志俊举例说,工程师只将铁水浇灌设备加装了一个三角形的“舌头”,就提高了铁水利用效率,还减少了因铁水外溢而造成的工伤隐患。

    成本管理是与数据管理分不开的。西子联合承包铸件厂后,财务人员每天都会出具当天生产的所有财务数据,总经理对每天的生产情况也都了如指掌。“财务上这叫‘正算成本’:每一天的生产,投入了多少原料,产出了多少合格品,按照市场价格赚了多少钱,我们都会做到心中有数。”刘志俊说。

 

责任管理:立即解决存在的问题

    这一天的上午10点,刘志俊收到了办公室秘书群发的邮件。邮件通知刘志俊参加下午1点的一个质量分析会议,会议内容有两项:一是讨论如何消除曳引轮硬度不均匀;二是废品制成分析、对策及责任落实。

   “生产工人早上8点下班,管理人员如果发现生产过程中存在的问题,当天就要召集相关人员讨论解决,不会拖到第二天工人上班。”刘志俊告诉《浙商》记者,这次会议的第二项议题,就是因为在当天的生产中,产生了上面所说的两个铸件废品。

    对生产过程中出现的任何一个问题,刘志俊们首先要找出的,是问题产生的原因:是系统性的错误还是技术性的错误,是工装设备的原因还是操作工人的原因,是无意还是故意,是初犯还是再犯,等等。

    在承包之前,原来工人无论在思想观念上还是在操作流程上,都存在着这样那样的问题。“这些都没关系,我们可以改。”刘志俊说,西子联合在承包之后,首先对生产设备进行了投入与改造,其次对生产流程进行分解分析与改进,并对流水线工人进行了严格的培训。

   “我们会考虑员工的切身利益,增加他们的收入和社会保障,但对员工的要求同样也提高了。”刘志俊介绍说,如果是由于员工个人的错误而导致生产损失,员工就要为此承担责任。“当然这也有一个过程:如果是第一次,我们会帮他寻找原因或批评教育;如果是第二次,我们就会要他赔偿损失,承担50%的责任;再发生一次,就要承担100%的责任。”

  

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