打造“营消”商业模式:“正名”之于企业战略管理



子路曰:“卫君侍子而为政,子将奚先?”

子曰:“必也正名乎!”

子路曰:“有是哉,子之迂也,奚其正?”

子曰:“野哉,由也!君子于其所不知,盖阙如也。名不正则言不顺,言不顺则事不成,事不成则礼乐不兴,礼乐不兴则刑罚不中,刑罚不中则民无所错手足。故君子名之必可言也,言之必可行也。君子于其言,无所苟而已矣。”

 

幺峻洲释义:

子路[对孔子]说:“假如卫国国君等待您去治理国家,您首先要做的是什么事呢?”孔子说:“必须先正名分吧!”

子路说:“有这么做的吗?您太迂阔了。名分有什么正的必要吗?”

孔子说:“仲由,你真粗野啊!君子对自己所不懂的事情,大概总得抱着存疑的态度吧。[如果]名分不正,言语就不顺;言语不顺,事情就办不成;事情办不成,国家的礼乐制度就不能兴建起来,礼乐制度兴建不起来,刑罚的制定、实施就不会公正合理;刑罚的制定、实施不公正合理,人民就手足失措。所以,君子确定名分必须可以说得出口,也一定可以行得通。君子对自己所说的话,要没有一点马虎的地方才作罢。”

 

管教授解读:

我想讲五条:

第一条,   从正名切入,乃对一个混乱的国家或组织的拔乱返正。卫国的卫出公上台的过程是一场政变,而且他上台以后一直政局不稳。卫出公的爷爷死了以后,本来应该是他父亲上台,结果他父亲没能上台,他上去了。卫出公爷爷的宠妃南子整他的父亲,要把他赶到晋国去。在卫灵公去世之后,先是要立蒯郢为国君。但是蒯郢不愿意当,离开了。所以,南子就立了蒯辙作王。后来又出来一个人想夺王位,跑到晋国的卫出公的父亲也想打回来。所以,那时候的卫国是非常乱的。

在这种情况下,孔夫子就说如果让他去从政,就得先正名声,否则的话就是大逆不道,事情难办。这就如同文化大革命中的1974年,毛主席让小平出来,小平进行拨乱反正,工作还没怎么开展毛又把他整下去了。后来,毛一死,开十一届三中全会的时候,小平一再讲要拨乱反正。

已经在卫国坐了官的子路。根本没有想到孔夫子把事情看得那么严重。这时的卫国,在理念、旗帜、制度乃至国家的经济、政治、文化、社会各个领域处在一种极度的混乱当中。如果不从根本上正本清源、拨乱反正,国家是无法治理好的。小平复出以后的拨乱反正,首要的是特别强调了马克思实事求是的思想路线。当时,华国锋同志主张“二个凡是”:凡是毛主席讲过的话,都不能“反对”;凡是毛主席思想的东西都不能修改。后来小平讲,如果完全照“二个凡是”办事的话,连我们这些人都出不来,那怎么行?后来华国锋下台了。现在看来当时小平说的是对的。

对于一个企业来说也是这样的,特别在企业并购当中。比如说,海尔收购红星,收购合肥电视机厂,都是从拨乱反正,即“正名”入的。可当时的老板是任钦祖,当过炮兵连长,当时的红星搞得不错。任犯了个错误,他女儿也贪污,老婆自杀了,有一个副厂长叫王健生,其实他挺能干的,可他这时得了癌症。那个厂子当时就乱了套了。所以,当时张瑞敏去说用企业文化来“兼并”它,实际是到那里以张瑞敏思想拨乱反正的。合肥的洗衣机厂的兼并也有这个问题。

 打造“营消”商业模式:“正名”之于企业战略管理

第二条,   从正名切入,就抓到了根本的指导线索。这样才能够解决企业发展的总体思路。孔夫子在这里讲出了一整个的从政思路,或者叫运作的价值链,顺序是这样的:先是要“名正”,名正了才能“言顺”;言顺了就能“事成”,事成了就能“制兴”,制兴了就能“刑中”,刑中了才能民有所措手足,反之,就民之无所措手足。

对于我们今天搞客户经济来讲,同样是这样的,企业的一切运作,都必须名正。这即你获得用户需求的价值曲线就叫“名正”;我们有了一条相对应的供给价值曲线是“言顺”,是能够跟这个需求价值曲线对接的供给价值曲线;二者对接起来了是“事成”;说企客合一了是“制兴”。有了一套的营消制度、营消规则、营消运作的方式方法。刑中是说供应链上的各个主体相互之间能够协同一致,为客户创造价值一套规则。用户、各个成员之间责、权、利各得其所,责、权、利统一起来,就是内部化了,不存在外部性。我们过去讲,政治路线决定组织路线。这个地方要倒过来,是组织决定政治路线。

第三条,   从正名切入,实则为先解决组织架构,在这个基础上进一步明确组织的使命、愿景和战略策略体系。孔夫子的意思就是说先要解决君君、臣臣、父父、子子,把整个组织架构搭起来,然后才谈得上国家的治理。在企业发展史上也是这样,在企业客户一体单元当中,更要解决好这样的一个问题,要从传统的政治路线决定组织路线的模式中走出来。

第四条,   从正名切入,可言、可行。在总的纲领、宗旨下,有一个系统完备的理论策划,逻辑上就讲得通;整个运作体系畅通,一切章法就都具有操作性。这也就如同海尔一再强调的SBU这一套。当然,有的老板就像放羊一样,我就讲价值观,你们去做,也做的很好;这也可以。在美国有好多企业都是这样的。当然,这在企业初期可以这样,一旦成为一个大的企业起来之后,没有一套完备的规则是不行的。现在的最大问题是,一切按客户的主张办事。

第五条,   从正名入手,可以成功。然而,这要求你必须事先计算清楚。就像并购IBM成功后柳传志答记者问时说的大战略问题,作为CEO你“要想清楚”,实际上也是《孙子兵法》里讲的“妙算”,先胜尔后去作战。必须无所苟,一点也马虎不得。一点也不能差,差一点也不行,这是青岛港务局老板常德传一再强调的。海尔几次大的决策基本上是对的,主要是张瑞敏想“庙算”得好,“想得清楚”,各方面也都做得周到。

 

注:《论语》原解读参照幺峻洲本

 

2006年7月18日稿

  

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