爱华网几乎在同一时间，来自日本的两大家电巨头夏普和松下对其中国区的总裁进行了更迭。 6月4日，夏普在其公司网站上贴出声明：夏普（中国）商贸有限公司原总经理林挺庆出于个人意愿和选择于6月1日起正式宣布去职，夏普日本欧美战略部部长大泽敏志接任；几乎同时，松下电器宣布原松下美国营销公司的总裁河野优正式接替木元哲就任其中国区总裁。 作为在全球市场占据着重要地位的两家日本家电企业，几乎同一时间在中国区换帅，或许是个巧合。但是在业内人士看来，巧合之中却有着更多的必然。
业绩惹的祸 直观来看，两家企业此番换帅，都是业绩使然。 以夏普为例，作为全球液晶电视产业的代表，2004年以来，无论是在全球还是中国，夏普在平板电视领域的地位都非常突出。以中国市场而论，据赛诺市场研究公司的市场监测显示，2003和2004年间，夏普液晶电视在中国的市场份额一直高居液晶彩电销售的前两位。但到2005年，由于国产品牌大量涌入市场，并凭借成本优势大打价格战，加上索尼、三星等竞争对手也在加大液晶电视在中国的营销力度，使夏普液晶电视的份额迅速下滑。从2005年起到2006年10月前，市场份额一直在2%、3%之间徘徊，销售排行一下跌到十四五名。2006年10月，由于夏普开始照搬国产彩电惯用的价格杀手锏，其市场占有率逐步回升。到了2007年4月，市场份额一直在5%左右，销售排名为第10名左右。 与其全球地位极不相称的中国区的业绩不能不说是夏普心中的一个难解的疙瘩。不过不仅在中国，从全球来看，夏普在其开创的液晶电视领域的领导地位也正在逐步丧失。目前，夏普虽然占据着日本国内液晶销售第一的位置，但在海外液晶电视市场上，仍不敌韩国三星电子和日本索尼，位居第三。正因为抱有急切恢复其在液晶领域的领导地位的期望和信心，在此之前的4月份，夏普总部也已经产生了重大人事更迭，现年49岁的原夏普AV与液晶业务主管片山干雄接替了现年64岁的町田胜彦出任社长，并在其“不盈利就没有意义”的新的口号下，开始了了复兴液晶的改革浪潮。因此，从一定程度上可以认为，此次中国区的换帅是其全球经营战略调整的继续。 如果仅从业绩来看，松下的木元哲似乎比夏普的林挺庆要强一些。自1996年来到统辖广州松下以来，松下的空调业务一直处于良性的快速发展中，并曾一度进入中国空调销量前六，这在以本土企业为主宰的中国空调界实属罕见。正是由于其卓越的业绩，2004年，木元哲被升任为松下中国总裁，并持续实现了业绩的增长。根据松下提供的相关数据显示，2003年，松下中国的销售额只有全球销售额的11%左右，而在2006年，这一比重已经提升到了18%。但是，木元哲还是没有逃离被免职的命运，因为中国区的业绩增长缓慢，而“总部则对中国区有着更大的期待”。 “显然，中国本土企业的崛起给了日本企业很大的压力”，在浙江大学科技中心研究员沈闻涧看来，当企业经营业绩不佳而又急需扭转这一被动局面时，企业首先采取的手段就是通过换人来执行新的发展战略和营销计划。 家电业资深评论家、夸父企业管理咨询有限公司首席顾问刘步尘认为，日本企业在中国的衰落，还有一个很重要的原因：“过去欧美韩企业没有进来，或者进来的很少，日本企业在中国一家独大，日本产品具有不可替代性。但是，现在不同了，大量的外国产品进入中国市场，中国本土企业成长也很快，这个时候，日本企业一下子成了可有可无的。” 水土不服 事实上，象松下、夏普等在中国这样的遭遇，在日本企业中并非个例，甚至还可以说属于处境比较好的。 近两年来，因为业绩上的持续亏损，传言要退出中国市场的日本家电企业逐步增多，并大有具有集体行为的性质。2007年7月3日，全球最重要的冰箱压缩机生产企业三洋电器宣布将其持有的青岛三洋的100%的股份转让给来自中国的上海海立，此前，三洋在中国大陆的冰箱制造业务已经完全转交给由海尔控股的海尔三洋生产，不仅是三洋，在消费电子领域，东芝、日立、三菱，包括前文所提及的松下、夏普，在中国市场的业绩并很不如人意。 在手机领域，日本企业所遭受的挫折则更大，最具轰动性的则是号称日本第一品牌的NEC宣布停止3G的研发，退出中国市场，这几乎标志着日系手机在中国市场的集体性退出。 可以说，除了被日本媒体惊呼已经完全“去日本化”的索尼以外，几乎所有的日本家电企业在中国市场都出现了严重的水土不服，这并不能不说是个怪现象。 相对应的是，来自欧美和韩系的家电企业却在过去的数十年间都不同程度的得到了大跨步发展，比如诺基亚、摩托罗拉、西门子、三星等。 实际上，日本企业是率先进入中国市场的，日本企业在中国比欧美韩企业都具有先发优势。对于日系品牌在中国市场上的没落，刘步尘表示惋惜。 沈闻涧也表示，相比欧美国家，日本的文化和中国的文化最为相近，同属“东方文化”，在企业的市场和理念的融合上，都拥有相似的“重感情，家族式管理“等特征。相对于欧美企业所倡导的突出个人主义，讲究金钱至上等文化大不相同，日企应该更容易为中国市场和消费者所接受。这应该是日本企业的优势。但是，日企却没有很好的把握住这些优势。 沈闻涧向《当代经理人》表示，造成这“一进一退”的真正原因还是多年来流行于日本企业内部的文化理念和价值取向出了问题。 在沈闻涧看来，日本企业拥有很强的合作精神和团队意识，这促使他们在二战之后的短短几十年内就快速崛起。通过“拿来主义”以及日本自身极强的创新意识，快速追赶并超越了欧美企业。但在日本企业这种快速发展的背后，依赖的是员工终身雇佣制、工龄序列工资制，以及企业管理内部家族化。而且，日本企业的激励大多是着眼于团队而非个人。长此以往，就会造成压制个人能力，妨碍竞争、不利创新等负面作用。日本企业中，等级观念特别严重，论资排辈，先来后到等非常突出，极大地影响了企业中年轻员工的积极性和创新意识。 “企业文化造成了日本企业的模式是全球架构模式，即总部高度集中，分散在全球各地的子公司没有决策权，只有执行权。”沈闻涧说。 在这样的企业治理思想的指导下，虽然日本企业在中国建立了大量的制造企业，也建立了区域性的销售总部。但是无论是制造和销售，其管理模式都照搬的是母国的管理模式，决定权仍然集中在中部，作为区域性的制造和销售体系根本无法体现出其竞争优势。而且，许多重要岗位的人力资源大多是总部直接派遣，而非当地招聘了解当地市场的人员。 日企这种高度中央集权的企业治理结构如果放在市场经济成熟的发达国家市场，显然是有用的，其可以通过前瞻性的规划来更合理地分配企业的资源，然而，在中国这样一个瞬息万变、变化莫测的市场，企业更需要的对于市场的灵活和快速反应能力，这就需要区域总部具备充分的自主权，否则，企业只能因为跟不上市场的变化而逐步被市场所抛弃。因此，从这个角度而言，日系品牌在中国市场上多次丧失市场和良机，表现力持续下滑也属意料之中。 当然，日系品牌对于中国市场的高度集权并不代表其对中国市场不重视。相反，从其对于中国区的人事的不断更迭，我们很容易得出这样一个信号：日系品牌对于中国市场其实非常在意，事实上，日本企业也是最早意识到中国市场的魅力的企业。 本土化，更进一步 日系品牌在中国的问题并不是产品缺乏竞争力，相反日本是一个制造业强国，其制造优势国际上无人能比。因此，日系品牌在中国最大的问题就是竞争战略出了问题，不能与时俱进，资深家电营销专家、夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘如此向《当代经理人》表示。 刘进一步表示，长期以来，日系企业基本上把中国作为他们的生产和销售基地，在欧美韩企业纷纷在中国布局研发基地的时候，日系企业的中国战略几十年不变，根本不能适应快速发展的中国形势，这样的企业在中国逐渐走向没落在情理之中。 藉此，沈闻涧认为，这是由于日本人所固有的“严谨”文化所致。据悉，在日企，每一个决策和流程的出台都是矩阵式讨论模式反复讨论的结果，每一个部门的负责人都要参与其中，并且每个人都有否决权，一旦问题遭到任何一位负责人否决，那么他们会坐下来再次进行讨论，直至全部通过才能出台某项决策。而该流程一经确认，就将被一丝不苟地严格执行下去。 这样的决策方式从表现上看，更能体现出民主的性质，但是一方面，最让所有利益方都满意的方案必定是个各个利益方相互妥协的结果，却不一定是最好的方案；另一方面，这种冗长的决策方式显然使得企业的策略流程过长，并不可能能够跟上市场不断跳动的脉搏，进而把握不住市场的最新动态，并推出适销对路的产品，对于外域市场而言，更是如此。这也可以从一定程度上解释为什么日本企业在本土一般很强势，但到了外域市场，特别是发展中国家市场，表现都很一般的缘由。 “但是，德国的企业文化也很严谨，我并不认为德国企业不适应中国市场，”刘步尘认为，日系品牌在中国表现乏力的最大问题，就是普遍对中国社会的发展怀有戒心，“用民族情绪做市场，这就是日本企业的最大局限性” 在刘看来，正是这种局限性，使得日本企业在快速发展的中国社会面前犹豫徘徊了起来，甚至对中国的发展怀有很强的戒备心理，一方面觉得中国是一个不可以忽视的市场，另一方面又害怕中国强大起来，这种矛盾心心理，直接导致了他们在中国市场患得患失，首鼠两端，结果错失了很多机会。 一个很明显的事实就是，在欧美和韩国企业纷纷把研发中心搬到中国来的时候，日本企业却鲜有在中国设立研发中心，即便是有，也只是对现有的技术做一些边缘性的应用性研发。在日本能否做出真正适用于中国消费者特质的产品，这不能不说是一个疑问。 相比之下，日本企业的那些自欧美、韩国的竞争对手，正是在实施全面本土化的竞争模式后，取得优异的成绩。不仅在中国的生产工厂发挥了规模化效应。而且还通过将技术研发中心搬到中国，通过全面吸收当地优秀人才的进入，无论是在技术创新和产品研发上，都完全针对中国市场。不仅品牌和产品受到青睐，还找到了一条适合自身发展、规模与利润相平衡的竞争模式。 或许正是因为看到了在中国市场与其竞争对手的日益扩大的差距，日本企业开始了在中国市场的大规模人事调整，从目前夏普和松下来看，其新主帅均来自具备丰富的市场营销经验的欧美体系的市场营销领导人。 “对于日系企业而言，现在不是领导者的能力不行，也不是市场操作经验不足，而是如何面对中国市场进行一系列的变革和创新。”沈闻涧对《当代经理人》表示，如果日本企业不调整竞争模式和组织架构，从总部决策转变为当地决策，实现从初级阶段的海外扩张模式向中级阶段的全面本土化战略转型，那么，对于夏普、松下为代表的日系品牌的新一轮调整，“个人并不看好”，“更何况，成熟市场和快速发展市场的代表，欧美市场恰恰是与中国市场之间的差异性最大”。 “因此，我认为，日本企业现在要做的就是向韩国企业学习，全面审视，调整既定中国战略；从内心把中国市场和欧美市场一视同仁，而不是把中国当成二等公民；积极向中国转移，布局研发中心，尽快实现本土开发，本土生产；在高层管理人员方面，要积极推进本土化。”刘步尘向《当代经理人》表示。 在全面本土化的基础上更进一步，“建立中国市场的独立决策机制也是很有必要的”，刘最后表示。
