爱华网一位企业家在企业中推动了“阳光五个力工程”的企业文化活动之后，最后进行了总结：经过企业文化工程的建设，连续五年企业销售收入达到年均50%的增长，利润实现了40%的增长等等。足以证明，企业文化工程的活动是有效果的，是有成效的。
他用的基本方法从形式上是统计学的回归分析，但未做严格的检验。找两个因素，收集多年（或时间）的数值进行回归分析。X增长了，Y也增长了，故此得出两者有相关性，并可据此进行未来的推断。
一切似乎非常科学，但是我的一位同事却讲了一个耐人寻味的笑话。
他说，儿子出生时，在家门口种了棵小树。儿子一天天长大，小树也一天天长高，将五年的数据收集起来进行统计分析，发现绝对正相关。
他请教我：我儿子长高了，小树也跟着长高了。那么我儿子长高与小树长高之间到底有什么关系，是因为我儿子长高了，小树就长高了？还是因为小树长高了，我儿子就长高了？还是两个各长各的，根本没关系？
这个故事有点意思。
沿着这个逻辑，对于那个号称文化工程起了作用的企业家，同样可以请教：
1）因为那个企业管理工程有作用了，企业效益就好了？
2）还是因为企业效益好了，那个工程才起作用啦？
3）还是管理工程与企业效益各是各的，根本没有关系？
4）还是虽然企业效益好了，但那个管理工程实际在起反作用，否则效益会更好？
一个道理是非常明显的，相关不等于因果，可能有相关关系，但不一定有因果关系。但是我们的企业，包括一些学者，常常在犯这种错误。
企业效益好时，从营销到采购，从人力资源管理到企业文化管理，从生产效率的提升到战略思维的创新，似乎一好百好了。不然，为什么效益好的时候，各个场合企业都在台上？
当然效益不好，肯定不能在台上。问题是，效益好的时候就一定在台上？
论坛经济为一大批企业提供了展台，可常常听到许多人在台上滔滔不绝，但宣扬的内容只是教科书上一知半解的翻版，根本不可能有操作性。所谓的经验，往往也只是笔杆子们用时髦词语堆砌出来的故事而已。这些故事，稍微往深处追问一下，实际上不是经验而是构想。
这里拿人力资源和企业文化说说。
曾经听到一位名企的人力资源总监谈自己的企业的经验，从人力资源平台的打造谈到核心竞争力的支撑，从引人机制谈到考核机制的构建。说的人非常激动，听的人也非常兴奋。可我到底也没有明白，他的人力资源管理支撑战略的逻辑是什么？也没听明白，这些好的理念怎么落到部门的具体工作行动之中。曾经与一位人力资源总监探讨过，并在他所在企业实际考察，发现他说的再多，企业里的人力资源部门工作人员还不就是三五个人，除了总监忙着到处开会之外，其他人也就是跑跑保险、发发工资、做做考勤、年底搞搞考核算算奖金，与过去没有什么两样。我就奇怪怎么一下子就出来了那么多“核心竞争力”“长尾理论”“蓝海战略”之类的词了。
企业文化的热闹更让我奇怪了。讲起来企业文化一套又一套，这框可装的东西够多了。听的多了，我也就产生同样的疑问，这些美好的理念是怎么变成行动的？一个万人的大企业，据说企业文化搞的不错。可我却发现，这个与党委办公会合二为一的五个人组成的部门，很忙，可根本未发现那些美好的理念转变成的可操作的、可检查的具体的行动计划。工作计划有，动不动就是“继续提高职工凝聚力”之类，看不出具体行动来。
价值中国网曾经采访过企业文化量化管理专家刘孝全先生，一个实事求是的企业文化工作者。我不知道，面对那些没有基本量化概念与逻辑的企业文化工作者，讲究事实说话追求事实效果的刘先生将怎样沟通？我也不知道，那些说的天花乱坠的企业，有几家敢用刘先生的理论对企业一番文化测评？
上面只是用人力资源和企业文化简单地说说，企业内部的其他方面何尝不是这样呢？战略部门未脱离文秘办的影子，或者成了新产品开发部；营销成绩卓著，但是产品、渠道之类的管理并未有质的提升；生产部门引入了六西格码的概念，也产生了一些黑带，但是车间的５Ｓ管理还没搞好。这样的例子不胜枚举。
股市好的出奇，那句有趣的话：“涨潮的时候，牛都会飞；潮落时，才知谁没穿内裤”，说的是股民。企业不一样吗？大环境好的时候，各个环节的管理都好；大环境不好的时候，才会知道那方面管理处于尴尬。
企业有时聪明些，把一切叫做包装。可一些学者却很执著，根本认定小树长高了就是因为儿子长高了。当学者这样认为时间长时，企业也开始相信了。
