第20节:让有能力的人拥有权力



系列专题:《成就非凡事业的砖石定律:选对人做对事》

  □ 让有能力的人拥有权力

  权力是一把利剑,有的管理者注意暂时放手,有的管理者则绝不放手。正确的方法是:让有能力者拥有权力!

  我们常会遇到一些单位的管理者只是把负责人叫来说这样一句话:“其他的就由你来作决定”,然后就安排另外工作的情形。这就是放手给有能力的人权力!通常领导者只决定大概,其他细节部分则交给负责人处理,这是一个让负责人发挥能力的机会,而且,他们对工作细节的了解也比领导者多。

  但是,有时当负责人决定的事情,已经开始有进展时,他的领导又突然出面干涉。结果,一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给下属,但事实上,决定权还是在他手上。我们常听到看到一些领导连工作细节也要干涉。

  所以,管理者事先要和负责人做好意见沟通,不能说好“都交给你”,却还要过分干涉。一旦说出这句话,就要有绝不干涉的觉悟,否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务,又会牵涉到单位的信用,因此更要特别小心。

  管理者如果没有“委托”的自信,“委托”之后又想干涉的话,那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事,当自己决定将任务交给别人去做时,即使真有不满意的地方,也不能再发表意见。当负责人由于无法对付某个问题而感到苦恼时,身为领导者不妨以个人的经验提供负责人一些方法。然而许多时候,情况往往在开始时便弄巧成拙,领导者虽想用温和的方式传达给负责人,但是语气上却隐含命令的意味,那么负责人表面上也许接受,心里却未必服气。因此,这一点必须特别注意。要知道,当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候,管理者如果趁机在一旁干预,对于负责人而言,或许意味着对他不信任。

  在此情况下,管理者不妨对负责人表示:“如果是我,我将这么做……你呢?”以类似的做法来指导负责人,不但可保持自己的立场,也可将意见自然地传达给负责人,甚至负责人极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样,领导者说服的目的便达到了。

  如果管理者硬是规定负责人必须按照自己的方法去做,那么负责人除了服从以外,便毫无选择可言。

  其次,对负责人而言,只要服从领导者的指示,自己根本不必花头脑思考,反倒轻松,何乐而不为呢?

  然而事实上,领导者直接表示自己的方法,毕竟无法让负责人真正学到工作的实际技巧。

  如果领导者能够指出多种方法,让负责人有机会加以思考,负责人一方面会认为领导者是给自己面子,另一方面则将提高对领导者的信赖感。

  此外,领导者在指导工作时,有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场,让对方了解我们的利益,也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍,何乐而不为呢?

  大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课,主要任务在于传授知识,只要有知识,人人均可以上讲台。然而,演讲则不然,为了使自己的思想能与听众沟通,必须“制造”刺激,换言之,就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。

  在交往中“讲话和谈话”并不困难,但是领导者要让对方理解则不容易。就是说,要让对方用耳倾听并不难,要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时,必须认识两者的差异,才能达到预期的效果。

  当负责人有过失时,无法将前述二者划分清楚的领导者,便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出:过失的原因在于此时此地发生此事,经由某作用而产生某影响,所以我们应该如何做,如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中,但却不是对方切身需要的东西,因此无法吸收甚至容易将之遗忘。

  所以,最好明确指出其过失所在,但暂时不必指导该如何做以及如何追踪过失等方法,让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考,却又无计可施时,自然就会发问:“这里该怎么办?”此时再给予适当的意见,才是最合乎实际的指导方法。

  许多管理者为了提高工作效率,往往希望以最简单的方式将知识传达给负责人,而不让负责人自己去思考,如此将无法培养出优秀的负责人,这是管理者必须注意的一个环节。

  人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此,管理者应该充分信任他们,授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,能创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查,不要去指手画脚,随意干涉。无数事实证明,这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同志关系。

  授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授了权,也形同虚设。有的领导者一方面授权于负责人,一方面又不放心:一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误,对有才干的人还怕他不服管。具体表现为:越俎代疱,包办了负责人的工作;越权指挥,给中层领导造成被动;不懂某方面的专业知识,却干涉负责人的具体业务;甚至听信谗言,公开怀疑负责人等等,凡此种种,都会挫伤负责人的积极性,不利于负责人进行创造性的工作。

 第20节:让有能力的人拥有权力
  作为管理者,要想充分发挥负责人工作的积极性和创造性,一方面要放权,使负责人在一定范围内能自主决断;另一方面要设身处地为负责人着想,勇于承担负责人工作中的失误,不能有了成绩是领导有方,出了过失即负责人无能。要言而有信,不能出尔反尔,言行不一,否则负责人就会对领导失去信任,领导者也会因此而丧失威信。

  古人云:“非得贤难,用之难;非用之难,任之难也。”用人不疑,疑人不用。领导者应该充分地信任负责人,放手让负责人工作,这才是作为领导者授权应有的风格。

  因此,管理者授权给负责人,一定要注意,既然他有能力,就让他大胆发挥手中的权力,让他动脑筋当自己的主人;同时,他出现难题时,还要在恰当时候给予指点。  

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