爱华网【提要：针对企业战略问题，咨询界和学术界有多种论调，有的人对中国企业战略基本持全盘否定的看法；有的人则以批评的眼光评论企业发展战略；还有的则企图盲目照搬国外的战略理论，希望能解决中国企业的战略问题；也有的见树不见林，把战略与细节对立起来，甚至把细节夸大到战略之上等等。在这里，笔者通过深入了解企业和企业家，提出中国民营企业最需要的是实现战略优化升级。这是一个初步的分析框架，作者将不断完善这个分析。希望大家批评指正。】
第一个问题：什么是战略？战略是什么？
什么是战略？这个问题连许多战略家都没有闹明白，大家理解上还有比较大的差异。广义上的战略泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划和指导，如国家战略、国防战略、经济发展战略等。军事战略主要指筹划和指导战争全局的方略。军事战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。军事战略按作战类型和性质，分为进攻战略和防御战略。在军事战略下一层次，还有军种战略和战区战略等。就战略的普遍意义来理解，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。按这个定义，战略有两个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。
把战略用到企业经营方面，就有了公司战略，即公司通过差异化的、一体化的经营活动，创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。（秦合舫） 德鲁克认为：战略是“有目的的行动”。摩尔认为：战略是“对行动的设计”。波特在《什么是战略》中把战略分为三个层次：第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）
由于社会机构背景上的差异，战略在不同的国家具有不同的表现形式。在西方国家，核心竞争力和聚焦（专业化）战略已经成为共识，甚至某些战略家的口头禅。但是，在一些不发达的国家（社会机构背景滞后的国家），核心竞争力和聚焦（专业化）战略却不一定管用。因为资源的获取存在巨大的差异。比方说，在美国，有接近600家商学院（每50万美国人就拥有一个商学院，美国人的商业才能得到有效开发！）为企业培养中高级管理人才，每年至少培养3万名管理人才，充实到商界；而在中国，这样的商学院还不到100家，于是，企业只好自己培养，中国不缺商业领袖才奇怪了！
不过，战略理论专家秦合舫指出：经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。如果说战争的全局性是结束战争，那么企业经营的全局性就是永续经营，和战争的战略定义“对战争全局的筹划和谋略”相对，企业战略在第一层意义上，可以说，企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。
第二个问题：战略解决什么问题？
制定战略的最终目的是获取持久的竞争优势。竞争优势来自质量和成本。公司必须为客户提供更多的价值或者降低成本，或者兼而有之。如果一家企业能够同时提高质量并降低成本，那么，它没有理由不成功！
世界变成平的，即在技术发展和资本流动的双重推动下，世界正发生我们尚无法预料结局的转型——一种新型的扁平结构的社会形态，将取代旧有的金字塔结构的社会模式。当世界变平的时候，你会感到自己也被铲平了。因为，在这个时代里，一切和部分工作都将不断受到数字化、自动化和外包的挑战，而且新的工作和新的行业也将越来越快地涌现。在这个世界里，要想脱颖而出，不仅看你了解事物的多少，也要看你了解的事物的方式。因为你今天了解的事物可能很快就会过时，只有不断提高自己“学习如何学习”的能力，培养自己的创新精神，对未知的世界保持一种强烈的好奇心和激情，才能不断地与时俱进，使自己永远立于不败之地。所以说，个人的命运很大程度上取决于他对未来的理解，以及他自觉不自觉地为迎接未来挑战所制定的战略。个人尚且是这样，企业就更是如此。
第三个问题：中国企业战略要解决什么问题？
战略解决什么问题？长期的目标、核心竞争力的形成和保持，实现目标的方法。那么，中国企业战略要解决什么问题？我理解，要解决三个根本问题：其一是融资问题；其二是融智问题；其三是对战略的认识问题（谈“生意—战略”的先天不足）。
首先，谈融资问题。企业家用什么手段来整合内部外部资源？在美国，资本市场的游戏规则和资源供给是充分的，也是给定的。韦尔奇、钱伯斯这样的企业整合大家，可以借助于资本市场的力量，进行大规模的并购，他们只需要一个前提条件——股市大环境造好。他们的战略相对简单：利用市场力量，利用股市的一波行情，利用自家公司股票的向上趋势，就等于有了一台印钞机，用本公司的股票去并购选定的公司，做大做强。但是，这两个人再牛，放在中国这个环境，却可能无所作为，因为，他们的战略再好，也无法随心所欲地并购，因为他们无法筹措资金。中国商人必须依靠与政府官员的关系来获得一部分资源，解决资金问题要找银行。然后，才谈得上解决其他问题。最关键的问题在于，他们通过银行渠道筹集的资金也不允许用来做企业并购，更不用说搞股票期权。现在，这种局面正在改善。随着越来越多的企业上市，资本供给大大增加。中国企业进行行业整合的余地增加了，但是，资本供给还是受到限制。所以，中国企业的战略在很大程度上受制于资本供给不足的影响。一些具有扩张意识的企业家，把上市地点放到国外或者香港市场，它们获得了融资的灵活性。它们进化成为行业整合者，它们充分利用了自己的品牌、技术、管理模式、营销渠道和企业文化等有利条件，与资本市场互动。利用资本的力量整合一个行业。这种整合的思路与资本市场的需求是吻合的，得到了投资者的积极支持和追捧。惟有整合者，才能成为市场的解答者。
其次，谈融智问题。中国人缺少什么？无形资本，中国人的无形资本在财富中的比例只有44.8%，而瑞典人的无形资本在财富中的比例只有87%，相差一倍！中国企业缺乏什么？软资产，也就是无形资产。今后的竞争主要依靠什么？知识经济、创意、团队的协同作战能力。企业是否可以不需要战略？企业如果没有战略，就会陷入盲目性，找不到方向，也无法有效地整合资源。更不能凝聚一个团队。也无法提升员工的竞争力，不能满足员工的关键需求——长期发展的需求、培训成长的需求等。优秀企业会不断进步，它可能就是你的竞争对手，优秀员工会跑到优秀企业，人往高处走，随着优秀员工的离开，企业无法保持竞争优势。不过，目前，优秀企业与一般企业之间的差距还不是太大，落后企业可以奋力去追赶，还有可能超越那些优秀企业。所以，现在谈构建战略、优化战略和让现有战略升级都还来得及！第三，对战略的认识问题（“生意—战略”的先天不足）
从中国情况来看，一般意义上的“生意—战略”演变过程经历了如下几个阶段：20世纪80年代，市场需求释放，在一个短暂的短缺经济时代，产品数量决定一切。20世纪90年代，供求关系发生微妙变化，开始出现“供过于求”现象，质量成为制胜法宝。2000前3后4年，产品、质量、成本、管理、营销、技术创新、客户服务、资源整合和经营活动一体化等要素不断显示出重要性。企业竞争的层次和范围不断扩大，竞争的链条越来越长。现在，强调的是具有整合性的、体系化的竞争优势。2004年后整合趋势：要么做并购者，要么做被并购者，要么做模块，要么非常尴尬地生存。
目前，国内民营企业运作普遍按照传统的金字塔科层制组织结构或者叫树型等级层次组织结构。其特征：其一，结构决定流程。由于沿用泰勒分工模式面向任务（职能）设置部门，依据所建立的部门及赋予的职能来确定业务流程。使原本可以简单而畅通的信息流变得复杂而且经常形成人为的瓶颈问题。其二，交换式信息沟通，面向职能的分工将企业的核心流程分割，而出现诸多的信息交换接口，然而，每一个信息交换处都有潜藏的错误，而且信息接口往往是多余的，人为因素影响系统流程的正常运行，导致信息系统运行效率低下。其三，军队式管理体制。企业经营活动依靠红头文件（命令）来驱动，组织接口依靠赋予的职权命令关系来协调。每一个职能单元都有上一级组织来管理，工作质量是由上级来评价，决策是由上级来做。企业内组织只对上级负责，不对流程下游负责。
一个不善于整合金融资源的企业家不是一个好的企业家。所有模块都已被充分优化，缺少的是更有效、更快速的整合。资源整合在这里表现为模块整合。战略缺失或更新、优化不及时导致的竞争力危机在增加。
第四个问题：战略与趋势之间的关系
要谈这个话题，我们必须弄清楚我们这个时代的最大趋势是什么？我理解，主要是：网络化、全球化、资本自由化、人力资源自由化等。
战略制定者必须做几个基本的判断：1、当今世界最大的趋势是什么？有什么机会和挑战？2、快速整合先锋的经营模式和他们的超一流的融资战略是什么？3、选择什么模式整合资源？4、投资者的首选对象是什么？5、如何成为投资者的首选？如何成为资源整合的强者？通过分解问题之后，我们发现，看似微妙的战略问题，结果变得非常简单。我们可以从考察和解答这些问题入手，寻找到战略的切入点。
资本自由化以及资本追求整合的机会使得企业家的整合野心最大化，市场投机和赌博成为做大企业的选择，而且这种选择的可操作性大大增强。在这个全球化、网络化的时代？企业为什么要更新战略？优化战略？在21世纪，企业必须牢牢把握如下一些要点：知识资源、创意、技术资本、人力资本、团队、互动、互补、互惠、互利、多赢、企业发展战略与社会大资本的互动、管理、制度、协调、企业文化、平台、渠道、品牌、动态的内部整合、动态的外部整合、各项制度的优化升级意愿和实际操作能力、趋势判断能力、理性的投机能力、整体优势。其中，绝大多数要素已经被最大限度地优化，成为现成的模块，企业家必须借用和整合这些模块。企业家的经营事业更加社会化，他们要全面考虑企业对员工、客户、股东、市场投机者和社会的责任。
企业必须制定借用趋势力量的战略。如果一个企业的战略不能最大限度地借用趋势的力量，那么，它仍然是处在黑暗中摸索的阶段。因为它没有把握住市场的大趋势，也就谈不上借用趋势的力量来发展壮大。所以，企业家必须时刻检视自己的战略，多问自己几个问题，最关键的问题是，有没有借用趋势的力量？借用了多少？为什么？
第五个问题：战略与整合之间的关系
战略要求解决中长期的竞争优势，而整合资源是获得和保持竞争优势的有效途径。在企业家整合资源这个问题上，没有太多的争议，企业家有资格整合资源，不对于他们都能切实整合资源，也不代表所有的整合都是有效的整合。事实上，许多整合都是无效的，甚至是负效率的整合。
企业家必须明白几个简单的道理：
——整合是企业家的神圣使命；也是全社会对企业家的最大期待。——资源整合在这里表现为模块整合。
——投资者对于善于整合的企业家从来都是慷慨大方的。
——真正的企业家从来都不会缺少资金！
——几乎所有的模块单元都已被充分优化，缺少的是更有效、更快速的整合。
——企业家的使命是充分利用已有的优化模块，借助于外部资源和内部运营效率进行有效整合。
整合失败并不意味着可以停止整合，失败是可以接受的，而且是必要的，失败说明操作流程或者政策有问题，如果能找到问题并加以解决，后面的整合就会非常顺利。社会就是这样前进的，整合也是这样完善的。
第六个问题：追求战略优化升级
现在和未来，我们将不得不面对战略选择和不停地转型挑战，一个成熟的企业一定是经过无数次内部重组和外部重组之后发展壮大起来的企业。强势企业CEO和经营团队追求中长期财务目标，并制定超一流的金融战略。事实上，战略制定者始终要积极面对一个最关键的问题：如何与投资者的心理需求和现实需求结合起来。在这里，主要谈三个问题：第一，什么是出色的公司战略？第二，为什么要有创意，而不能简单模仿？第三如何实现战略优化升级？
第一，什么是出色的公司战略？出色的公司战略始于一种理念，公司的资源如何让公司区别于其他竞争对手。公司必须明确：是通过什么协调和控制来有效地利用资源。公司总部负责协调资源的配置和业务规章制度的制定与落实。如果没有适当的控制系统，公司总部很快就会丧失其确定战略方向并影响各个业务部门业绩的能力，这也是衡量与奖励方法的选择非常重要的原因。公司战略必须将最有价值的资源运用在有助于形成竞争优势的市场上，或者打入新市场以改善公司资源。二者合一则为最高境界。
第二，在战略制定和优化过程中，为什么要强调创意，而不能简单模仿？为什么要强调战略思考的重要意义？为什么要让全体员工知道学习和创新的重要意义？为什么说建立学习型企业是企业家的最高追求？为什么要特别强调全员参与制定战略的作用和长远意义？事实上，没有一家企业可以通过模仿取得持久的成功。要获胜，你必须创新，必须制定行业的游戏规则。许多企业满足于“我也是”的战略定位。他们不知道，模仿是非常简单的事情，大家都能模仿，但是，一旦模仿成为惯例，就不可能使你具有任何竞争优势。你要甩开竞争对手，就必须不断创新（特别强调一点：这个不断创新的动力来自于公司底层源源不绝的激情和冲动，而不是来自于董事会的那几个人），只有这样，那些在你后面的模仿者才会被拖垮，疲惫不堪。因此，你的公司生存发展的决定性因素在于你的整个团队的学习和创新能力。
第三，如何实现战略优化升级？实现战略优化升级要遵循几项基本的原则：第一，应该考虑自己所掌握的资源（各类资产和技术专长）及其特点；第二，应该考虑公司在发展与重组过程中的优势与存在的危机；第三，应充分考虑公司的内外部环境；第四，公司如何制定独特的战略？对公司作为一个整体如何创造价值的远见，指导着公司战略的制定；第五，公司战略是由各自相互独立的各个部分组成的系统；第六，公司战略必须顺应并利用公司以外的各种机遇；第七，各个子公司的收益必须高于成本，公司的大部分优势必须依赖业务部门提高业绩来实现。战略升级必须作为决策层的首要任务，责成专门机构或部门负责落实。（初稿于2007年9月19日）
