爱华网系列专题：《成就非凡事业的砖石定律：选对人做对事》
第五章 把该做的事情做圆满 很多领导者一旦面对紧张阶段或棘手问题，就往往会放心不下下属的办事能力，把自己陷入到繁锁的事务中去，甚至把事情搞得更糟。 越是有问题，就越应该让下属去做他们该做的事，让他们按自己的方式去实践，无论对错，都会有深刻的体会和感悟。这样往往最能造就人才。 □ 从头管到脚效果并不好 管理得法者往往如疱丁解牛，一切问题迎刃而解；管理不得法者，凡事就得事必躬亲，分身乏术，每天都有干不完的活，不胜其烦。有时当你从头管到脚时，效果往往并不好。 有些领导者，从开始进行管理时就下定决心要解决组织内存在的一切问题，这种观念本身就是一个严重的错误。当领导者力求按照一般的管理原则来进行管理时，常会得到事与愿违的结果。这种违背自己初衷的情况使领导者处于一种尴尬境地。 在任何时候，组织机构总会存在这样或那样的一些问题。有问题存在是正常的，没有问题反而不正常。领导者要允许问题存在，特别是要允许那些无关紧要的问题的存在。
有些领导者深感自己责任重大，经常事必躬亲，废寝忘食。总希望能更多地关心和处理组织中的各种事务。这种精神是值得肯定和赞扬的，特别是当领导者临危受命时，必须身先士卒，事无巨细。 但是，对正常的管理秩序来说，领导者应该注意和防止这种越位管理现象不恰当地存在，在大多数情况下，应该强调按照组织规定的共同程序来进行管理，越位管理不能经常化和习惯化。 无论是从领导者个人的精力、时间、经验，还是从调动下属积极性使人尽其责各司其职的角度看来，越位管理都会带来许多负面效应。 如果领导经常直接到一线指挥，对基层人员经常进行不准确的批评，或者是随意改变下属所作的决定，这种情况久而久之会使组织的各级管理层都不负具体责任，人浮于事。大小事情都推到领导者一人手里。 在领导过程中，不管往往也是一种管理。这就要区分领导的权限，该管的管，不该管的不管。而实际情况常常是，该管的不管，这种错误容易被看到；不该管的却管了，这种错误由于实用而易被忽视。特别是上级越权对下级管理时，还难以被纠正。领导者对下属行使管理时要特别注意这个问题。 杰克·韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。 游戏时，他给每个参加者发了一顶帽子和一双鞋子。然后问大家，今天为什么发帽子和鞋子?下属们说，可能是明天有登山活动吧?韦尔奇又问，假如还发衣服乃至内衣内裤给你们，大家会有什么感觉?下属们一片“嘘”声，纷纷摇头说：“不好，不好，感觉怪怪的，很不舒服。”韦尔奇说：“对了，你们不要，我也不该给。”领导之妙在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。 有些领导者习惯相信自己，放心不下他人。他们经常不礼貌地干预别人的工作过程，这种病态心理会形成一种怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。同时，下属就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，时间长了，就会使组织机构得上“弱智病”。 需要注重的是领导行为的结果，而不是监控行为。工作结果是衡量成败的惟一标准。这就如同越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，以及为什么快为什么慢，自然会看得清清楚楚。 组织给予员工足够的空间，员工则以极大的努力回报组织，这会形成一种良性的循环。可见把实现结果的过程交给下属，又用过程的结果来衡量下属，这是一种非常有效的领导方法。 有时候，组织中领导者的角色就像赛场上的教练员一样。教练是不能上场亲自参加比赛的，只能在场下指导运动员。因此，领导者应该多一些组织、辅导和制衡，而不是老想着自己上场。 可是在日常的工作中，很多领导者一旦面对紧张阶段或棘手问题，就往往会放心不下下属的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。 越是有问题，就越应该让下属去做他们该做的事，让他们按自己的方式去实践，无论对错，都会有深刻的体会和感悟。这样往往最能造就人才。
