爱华网在台湾，王品集团在餐饮界赫赫有名：拥有11个自创品牌及270余家直营分店，被台湾新世代视为极想工作的“幸福企业”，董事长戴胜益被评为台湾90后最推崇的典范人物、一句话就能对台湾餐饮行业产生重大影响，2012年台湾营业额达到26.2815亿新台币，折合人民币5亿6千万元。其员工管理、品牌故事等成功之道被台湾人传诵的热度，不亚于内地海底捞服务的传诵热度。 而在内地，他们用十年时间只开了35家店，仅仅引入2个品牌，却设置了一个20多人的市场部用于市场探索、品牌战略和营销战略的研究。 从台湾的“显赫”出身到内地的谨慎出手，从成功的内部管理体制到全新市场的试水、管理调整，王品集团高层承认自己面对不少困惑，但其明确而有效的管理体系，也在挑战着内地高端连锁餐饮的粗放管理。
王品能否在内地市场取得成功？至少目前，他们在来客数、频次、消费营业额各个指标正在体验“逆势成长”感觉。2013年，王品集团将会在内地新开30余家店，这基本是前十年发展的翻倍。王品集团大陆事业群市场中心副总经理、新闻发言人赵广丰及大陆事业群营运处副总经理，负责华北区域的整体运营吕金和接受了《成功营销》记者采访，聊一聊十年发展中的心得与困惑。 提问一： 350元的人均消费，如何定位品牌与消费者？ 作为王品集团11个品牌中的拳头产品，台塑王品牛排在内地的人均消费是350元。面对可上可下的品牌定位，王品选择的是“平民奢餐”。面对内地市场，这个定位对吗？ 吕金和：我们算不算高端餐？这其实是我一直觉得比较困惑的地方。如果按照高端市场价格来说，三百五十元不算高，因为内地海鲜楼人均消费七八百很正常。而我们三百五十元是一个套餐的价格。甚至有客人因为我们的人均价格太低，而不选择我们作为请客吃饭的地方，觉得有点拿不出手。所以我们也在调整价格，同时，也在传播我们“物超所值”的理念。 赵广丰：餐饮业应该分为连锁和非连锁市场，他们对于高端的定义不一样；同时一二线城市对于高端的认识又不一样。王品其实并非“名店型”餐饮，并非只在一家城市开一家，走米其林概念。我们更算是连锁企业。因此必须达到一定规模，所以我们把价位控制在物超所值这个概念。例如我们有会所的感觉，无论是服务、装修、菜色都达到一定感觉，但是又希望一群熟客常来，希望成为一家“吃饭”的餐厅，而并非“吃不饱”的餐厅，因此是“高端的感觉，中高端的价位”。这是我们的定位。我们的客人并非特别定位在商务型，更希望在工作之余客人们能带着朋友家眷一起来这里吃饭。所以我们的包间要比俏江南这样的商务餐厅更少、规模更小。 提问二： 除了产品标准化，高端连锁餐饮还要怎么做？ 赵广丰曾在4A公司有过十多年的工作经验。从台湾奥美跳槽到一个餐饮集团——这在中国广告人来看有点另类，但是赵广丰说在台湾却是太正常的选择——因为是王品。而且王品非常重视品牌、接受有点另类的餐饮品牌传播策略。 赵广丰：对于我们来说，服务排在好吃前面。另外，我们非常重视市场营销跟品牌的管理。王品集团的市场部也就是品牌部，权力甚至包括把关餐桌的摆盘、刀叉规格、店内音乐。吕金和副总经理一次想把西堤牛排的餐桌布换成灰色的，我说不要。在公司里他说了就算，但是这已经关乎到品牌管理甚至消费者的感官，这块我们觉得比较了解消费者，灰色的东西有可能餐盘摆上去，在颜色配比上会把食物拉低，或者菜色很漂亮，白色的桌巾比较容易呈现。最后说服了他。再如全国王品店内洗手间喷出的香氛味道都是一样的，我们要做到让客人有熟悉的味道。 相对于其他餐饮企业，王品对于品牌非常重视。以部门架构为例，一是他们没有品牌部这种叫法，另外市场部的规模可能就有二三人而已，而我管辖的市场中心里面的品牌部，现在的人数大概有达到25人左右。我们曾在财经类杂志上做了连续三页的硬广，它切入的主题是“谁是你心目中最重要的人”，所以我们用了父亲、太太跟一个可能刁钻、吹毛求疵的客户作为他心中最感谢的人。在2011年，我们还做了一支微电影，其实也是把“谁是你心中最重要的人”观念强化说明。 为什么做这种诉求？我们觉得一个品牌如果没有一个主张和个性，很难去影响人心。对于餐饮企业也一样，品牌是由价值控制的，而不仅是功能层面的。王品集团重视价值观的领导作用，这也是我们为什么运用“谁是你心目中最重要的人”这种广告诉求。 提问三： 进军大陆市场，怎样布局才最有效？ 王品集团进军内地市场，前三家店分别开在了上海、北京和深圳。这看似很奇怪——因为通常是重点城市重点发展——深耕一个城市之后，再去开辟下一个战场。这种开法为单店的成功带来更大的不确定性，也为市场推广造成难度。为什么会做这样选择？ 赵广丰：前三家店的开法让我非常难做。因为如果都开在北京，市场部花一笔钱可以覆盖三家店的业绩，但是这三个店分摊到三个城市，我必须做三倍的预算。 但是我的老板怎么讲？他说，我在北京开的那家店有亏钱吗？没有，赚钱。并且通过这三家店的实习，王品集团了解了三个重点城市的市场。如果将来再开更多的店或者引入新的品牌例如西堤牛排，就很有经验。学习成本低而且单店是赚钱的，为什么这么不做！ 今年我们要重点开拓二线城市，这种经验也会运用。 吕金和：王品在内地的发展战略会面临两个问题：第一，消费者怎么认可你是某个等级或是某个值得信赖的品牌；第二，你如何在中国其他城市得到拓展的机会。 王品发现了一个战术是可行的，就是选择北京、上海、深圳、广州所谓的一线城市里面的指标商场开店，例如在北京我们选择了新光天地店重点推广。 这个战术为什么能解决这两个问题？其一：因为这种指标商场肯定会严格筛选商家的，这种概念也会传递给消费者。例如我们在新光天地谈合作时，他们甚至会要求我们的店长是谁、把控很严。 其二，如果按照我们的预计，像北京的新光天地、上海浦东陆家嘴的正大广场以及深圳华侨城我们都有进驻，那会对二线城市的进驻起到旗帜作用。因为各地城市的招商团队几乎都是到北、上、广指标商场看有什么品牌。在进驻指标商场前，我们是拿着名片拜访商场；进驻后，我们开发总监常常是电话记录邀请我们进驻的二线城市商场名字。所以我们发现，进驻重点城市的指标商场——这绝对是在内地一个很好的营销策略。 提问四： 多品牌策略是福是祸？ 要多品牌还是专心扩展一个品牌的市场？这对餐饮连锁企业是个问题。连一茶一坐这样的成熟连锁推出了“鲁肉饭”的子品牌，都会被圈内人讽刺是主品牌发展遇瓶颈要另辟蹊径。而王品集团似乎早已跨越这个问题：他们旗下有3大风格11个品牌，跨度从牛排到日本料理、铁板烧、咖啡。为什么会设立如此多品牌？又以何种节奏进入内地市场？ 赵广丰：我们在餐饮行业跨度很大，价位涉及高中低段，风格从日式餐饮、猪排涮涮锅至法式料理都有。为什么可以横跨这么多品牌？坦白讲，这是被台湾市场逼出来的。台湾人口只有不到三千万，如何让这些客人多来几次？只有针对同一客群、同一价位开放不同类别的产品；在不同价位、不同客群中开放同一类型产品，这就是我们的模式。这种模式让我们的管理架构也很独特。 这些品牌如何进驻大陆市场？我们目前只进入了王品台塑牛排和西堤牛排，13年开发了新品牌花隐怀石料理和LAMU慕新香榭铁板烧，定位比台塑牛排更高端。 王品集团在大陆的发展将锁定35个城市，聚焦深耕。台湾2300万人孕育了11个品牌，成就了王品集团这个台湾第一大餐饮集团。王品集团大陆事业群锐意在大陆复制35个台湾市场，在这35个城市贯彻多品牌战略，这样可以达到品牌收益才会最大化，而且投资回报率也是最高的。 十年来，王品集团已经进入中国24个城市，2013年还会再开出6个达到30个城市，预计2014年覆盖到35个城市，这35个城市的GDP大概占中国GDP的一半，也就是说，做好这35个城市就等于做到中国一半市场。所以王品接下来的十年的发展战略就是在大陆复制35个台湾市场，在大陆的35个城市实现多品牌发展战略。 提问五： 如何适应大陆二三线不同市场营销环境？ 2013年，王品集团将会在内地开39家店，这基本是前十年发展的翻倍。涉及的城市从北方的青岛、西安到武汉、长沙至南方的东莞、泉州、厦门。这是否证明王品集团对大陆市场已经思考成熟、要全面开花了？王品又是如何应对餐饮品牌最头痛的地区差异问题？ 赵广丰：还好我们以西餐、日餐等为主，口味跨区域。不过我们在成都也做过尝试：虽然没有做麻辣口味的牛排，但是做了麻辣口味的蘸酱，结果没讨到消费者的喜欢。事实证明：中国人的西餐口味——这应该是我们的定位，这种口味应该是不变化的。 在营销层面，我们对一线城市和二线城市的策略不一样。除了上面所说的开店策略，我们会在一线城市更重视数字化、社交化媒体。一线城市消费者在数字化媒体使用的频度高于二线城市，常常看到王品台塑牛排的客人边吃饭边发微博微信，所以我可以在一线城市用微博、数字化营销接触我们的客群，反而相对便宜。 在二线城市，我们会在商圈内购买户外及楼宇广告，例如在沈阳步行街上进行大规模户外广告。这能让当地消费者马上感受到品牌的气场。 从全国市场的角度，我认为数字营销是最有性价比的。例如我们做的微电影尝试，花费也就100万，但整体效果、影响面性价比很高。
