爱华网当国美、苏宁还在四处跑马圈地以巩固自己的霸权位置的时候，一种更有承载能力、更方便的超级恐龙已经悄然诞生。它不仅挑战了国美苏宁天天低价的销售策略，更是超越了单一家电范畴至生活的各方各面；一旦这个巨大平台的价值为供应商所认识并加以利用和适应，那么，国美和苏宁的轰然倒下将指日可待！
它，就是支付宝！
国美和苏宁无疑是当今最成功的连锁商业模式。
事实上，当国美、苏宁登上家电零售行业的大佬位置的时候，家电行业供零矛盾也愈发尖锐而不可协调。
昔日辉煌的制造商不仅仅要面对行业日益下滑的利润危机，而且要遭遇国美苏宁这样的终端大佬分羹，心中自是苦不堪言。2004至2005年间，国美就先后与海尔、格力、三星、联想及ＴＣＬ几个品牌发生过争执，格力一度曾发出了绝交令，将国美逐出自己的销售体系；海尔甚至计划于2006年建立200家空调专营店和300家冰吧体验店，以摆脱国美的下游压榨。不仅有制造商阵营的反抗，零售行业的同业竞争也此起彼伏，但是这些一度纷纷攘攘的巨头联盟似乎都没有从根本上动摇国美苏宁的霸主地位。
为什么挑战者一个个纷纷落马？难道国美苏宁的商业神话无法打破？
成功模式解析
物极必反，没有一种商业模式可以一霸天下而永不言败。兵法云“知己知彼，百战不殆。”要打破国美苏宁的商业神话，就必须研究国美苏宁之所以成功的商业理由。
我们先来回忆一下他们的发展历史。
以苏宁为例。苏宁的经营发展经历了三个大的阶段，第一个阶段是2000年之前，苏宁是一家彻头彻底的大型家电品牌代理商，企业的发展主要是采取预付账款、开银行承兑汇票（应付票据）的方式从供应商处拿货，依靠批发差价获取利润支撑公司的发展。这种模式下，苏宁实际上是上游制造商的“资金平台”。
2000年之后，苏宁转型为零售公司，核心任务转变为零售。企业的盈利重心也随之发生转移：一方面苏宁通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，压缩成本和费用，获取采购价与零售价之间更大的差价；另一方面苏宁更强调了“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模效益来维持对消费者的低价优惠市场策略，提高其渠道终端的市场影响力，并以此为平台通过提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
更概括地说，苏宁模式的价值核心是一种正反馈式的依赖关系循环：延期3~4个月支付上游供应商货款——扩大网点规模——扩大终端影响力——吸引更多的消费者——更低的采购价格，可以叫“渠道价值循环”。事实上，供应商返利及交纳的通道费已经成为支持苏宁快速发展的重要支柱。
据调查，苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元不等（进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异），其他还有促销费、管理费、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等；而供应商返利则仅仅占销售额度0.3%至0.5%不等。这一点并不是国美苏宁的原创，家乐福的后台盈利模式也相差无几。但是，单单凭借这些，是远远不能解释国美苏宁如此快速发展的内在逻辑的，其表面商业模式的幕后还隐藏着一个利润率更丰厚的金融杠杆作用力。
实质上这是一种“类金融”模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，通过延期3~4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，这些资金通过投资于资金需求较大的房地产行业，获取高额的资金回报率来支撑其网点高速规模扩张的强烈需求，我们不难从张近东和黄光裕家族控制公司的架构发现“商业+地产”模式的运作踪迹。
由于家电制造商一向依赖于分销渠道，这给了国美、苏宁等家电连锁企业以快速成长的空间。他们凭借网点的规模改变了自己在分销价值链上的地位，企业也由以前制造商的融资平台转变为挤压侵占制造商的资金为自己的扩张之用。也就是说国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
软肋在那里？
“兵强则灭、木强则折”，万事万物的辩证法总是相似的。
国美、苏宁其商业模式成功的支柱在于领先优势建立的渠道价值以及衍生的金融—地产内生循环，对于国美、苏宁而言，渠道价值这个支点犹如大厦的钢筋骨架，只有不断强化这个支点才能支撑着他们越行越远。但是，这个支点究竟是由什么构成的？是消费者的品牌忠诚还是商业地产的稀缺属性？都不然！
事实上，国美、苏宁真正的渠道价值体现在其优质低价策略对消费者的吸引力上，而规模定制、集中采购、物流配送以及售后服务、占据核心商圈都是综合服务于这个核心逻辑（降低了消费者的选择成本）而体现品牌价值的。
有一个例子可以说明。
国美的掌门黄光裕曾一度天真的认为自己的市场份额已经达到垄断的标准，于是开始推行优质优价策略。2005年，他开始打造自己的高端家电连锁品牌——鹏润电器。2006年9月鹏润电器北京马甸店开业。成立之初，黄光裕曾雄心勃勃计划3年内开出30家门店，但北京鹏润店开业3个月后即因业绩不佳而被同城的国美电器托管，名称也改为国美鹏润电器店。2008年2月，鹏润电器马甸店悄然换标，已彻底变身为国美电器门店，门标和门店名称都换成了国美标识。
为什么国美耗费巨资打造的品牌抵挡不过百分之几的价格差？为什么国美不可以像奢侈品一样赚取更多的品牌附加值？原因在于家电产品的同质化属性。从本质上说，我国的家电制造企业之间的技术已经非常成熟，相互间的差距非常小，并且也没有重视技术创新的价值，更多是依靠规模和概念的差异来获取竞争优势。由于工业品本身不具有稀缺性，因此，对于消费者的选择而言，在满足基本使用和保障售后服务的背景下，唯一的选择理由就是价格，谁提供的产品更具有价格优势我就选择谁。
渠道不是价值载体，仅仅是价值传递的工具，这也是国美品牌和奢侈品牌的根本区别。所以说，国美苏宁对商业地产稀缺资源的垄断并不能直接转嫁到产品售价上，其渠道品牌价值的核心是低价，是建立在综合降低消费者的选择成本的基础之上，所以国美不能成就鹏润电器。这不仅仅解释了家电企业自建终端战略失败的必然，也是国美苏宁近些年疯狂并购强化自己对渠道控制能力的真正原因。消费者对国美渠道的依赖是建立在优质低价的策略上，一旦国美放弃了这条基本的市场策略，其构建的整个商业帝国随时都面临着崩溃。
国美和苏宁最基本的支点往往是其最不堪一击的弱点，也正是他们的软肋所在。
可怕的对手
理解了渠道价值的核心逻辑在于降低消费者的综合购买成本，那么，也就找到了打败国美苏宁的武器。
互联网的出现使竞争的规则发生了转机，这一推土机的出现，不仅将世界变得更加平坦，也将国美苏宁推上了一个欲罢不能的困境，让他们获取垄断利润的美梦更加遥远。事实上，互联网在流通渠道的应用由来已久，但是在很长的一段时间里，其应用主要集中在信息流通的层次，互联网购物的应用非常局限，当当网就是熬过了7年之久才开始略有盈利；很多当年风光的互联网公司一蹶不振，B2C、B2B等概念简直就是无底洞，更像是扶不起的阿斗，规模发展与赢利一直难以两全。
其中的原因是多方面的，但核心影响网购消费的原因是安全保障问题。安全的问题可以区分为两个层次，一个是现金交易的安全性，另一个就是产品质量、售后服务及厂商信用的安全性。事实上，这个问题一直成为制约网络购物的关键瓶颈。
支付宝的出现在很大程度上解决了困扰网络购物发展的关键，支付宝通过提供过桥账户和对商家实行评级制度的方式完美地解决了这个矛盾，通过构建一个支付平台和信用评估平台实现了网络购物体验的革命性转折，使信用安全问题透明化，让消费者有手段去甄别商家的诚信度。
这一技术手段犹如打开了潘多拉盒子，让网络购物获得了翻天覆地的变化。一组数字可以说明。
2008年第一季度，仅仅淘宝网的交易额就突破188亿人民币，已经接近于2007年沃尔玛在中国市场的成交总额213亿。一个值得玩味的细节是，这样的增长，是在2008年持续半个月的百年不遇暴风雪中取得的。
另一个显著的特征是交易人数的增长。2008年第一季度，淘宝网的用户数为6200万，比2007年第一季度的3500万增长了77%。说明中国消费者购物已经日益转向网络，网络购物已经形成一种自驱动、自增长的态势，
当平台成为战略
支付宝和国美、苏宁都一样，说到底是一种平台竞争战略的成功。我们来分析他们之间的异同：
首先他们都拥有巨大的客户流量。国美能够“胁终端以令厂商”，最大的资本就在于国美所拥有的客户流量，让任何一个家电厂商都无法忽略；而淘宝网的日访问量更是超越了任何一个实体商超。
第二，都具备广泛的承载力。这种承载力可以理解为对多种业务的支撑，国美之所以打败了厂家自建终端的一个重要因素，就是国美的终端可以经营多个品牌品类的产品，而支付宝交易服务的范围更是超越了传统意义上的任何商铺，消费者可以在这样的平台范围内进行比较挑选，大大降低了选择成本。
第三、都具有强而有力的定价力。由于平台本身巨大的客户流量以及内部竞争机制，就足以保证平台具有独特的低成本优势，而这种优势又对吸引客流量提供正反馈，形成相互促进互相发展的内循环。
这种平台战略的优势在于：同样的一种业务、一种资源，相比较其他方式运营具有更好的回报，有更强的竞争力。
更重要的一点就是，这个平台都具有金融杠杆力量。国美和苏宁都是借助房地产、股市来不断放大自己的主营业务利润，而淘宝网也具有类似的模式，很方便利用自己庞大的浮存现金为中小企业提供金融服务，包括已经推进的信用融资贷款服务，而这将比房地产更具诱惑力（虽然从政策上国家不允许企业的金融活动，但是马云的尝试方向已经向世人展现出这样的战略构想）。
所以平台战略的成功，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的可以以接近零边际成本的优势诞生出任何可以承载与这个平台上的业务；而从这个角度分析，淘宝网络的支付宝比国美、苏宁的平台更具有优势。就是因为支付宝平台的边际成本非常低，甚至趋近于零，可以非常方便地复制和移植，应用于多种业务上。
可以这样说，支付宝平台本质上已经转变成为一种金融工具，可以对任何交易提供交易安全保障和诚信保障。我们简单回忆一下网络购物的品种发展就知道了，刚开始仅仅局限于图书音像软件，后来加入了数码电子，到了现在，虚拟游戏、商业服务、机票等行业都纷纷加入这个平台，这些都是国美苏宁远远不能比及的。
而支付宝网络这种零边际成本的延展优势，又岂是国美苏宁所能比拟的？
困惑中的机遇
虽然网络购物具有如此优势，但是为什么在现实中没有对国美苏宁的扩张构成实质性威胁？大致说来，这有以下几种原因：
1．网络提供的购物体验局限
网络毕竟是一个虚拟平台，它所展示商品的手段目前仅仅局限于视觉、听觉，商家推荐产品只能依靠文字及简单的图片，局限了网络购物对商品的直观认识。
消费者选购商品的体验往往是一个综合的体验过程，比如服装的上身展示效果、对选料的触摸感以及购物环境的临场感等等都是网络力所不及的，从而对消费者的购物选择形成了很大的障碍，局限了网络购物的商品种类。所以在网络购物发展初期，软件、图书、音像制品等商品成为在线购物的主流。
另一方面，网络购物的条件也有一定局限，至少需要宽带电脑等工具，并且要具有相当的网络知识，包括如何选择比较商品、对商家诚信度判定、如何使用电子支付平台等等，因此从购物者群体的细分也只有局限于具备这些条件的青年一族，而相当多的中老年群体则被排斥在外，这也是导致网络购物发展的局限所在。
2．物流成本
由于我国地域宽广，同时条块分割比较严重，导致物流成本较高，而物流成本在很大程度上抵消了网络的价格优势，这也导致很多消费者望而生畏。并且，消费者也必须综合考虑商品退换货的物流成本，尤其是商品的包装、物流途中损坏责任的界定，都会影响消费者的网络购物体验。
3．分销渠道冲突以及售后服务
渠道的价值在于降低消费者购买使用综合成本，而在互联网将世界推平的今天，渠道的竞争将围绕物流成本和服务成本两项来展开，而网络毕竟是一个新型渠道，一旦上网，很多企业必须面临苦心经营多年的分销渠道与网络渠道的冲突问题；另一方面，对于比如空调一类的产品，需要解决消费者的安装问题，同时也要考虑故障的售后服务问题，而这些责任，传统的做法往往是依靠分销渠道来解决，，如何权衡利弊往往是这些企业的艰难选择。
4．品牌和法律风险
对于大型的家电制造企业而言，物流、渠道冲突以及售后服务都是可以解决的，之所以他们没有大规模利用网络渠道，更深层次的考虑则来自于品牌和法律风险。
首先，家电制造巨头不可能像小企业一样重新塑造一个品牌来实现网络销售，如果使用同一个品牌，如何保证品牌的含金量？如果不能体现价格优势，那么消费者又有什么理由选择网络购物？更严峻的考验是法律风险。
由于没有一个完美的解决方案，网络购物的很多法律法规目前尚处于一个空白阶段，比如消费者权益的保护、税收、事故责任认定以及诉讼管辖确认等都是很模糊，比如利用信用卡小额套现就争议了很长时间没有结果。而对于家电制造巨头而言，税务问题是与地方政府有很大关联的大事情，很多基础性的游戏规则没有定好，树大招风，贸然大规模网络销售显然是不明智之举。
挑战才刚刚开始
尽管有如此多急需解决的问难，但是“青山遮不住、毕竟东流去”，网络购物的优势正在为越来越多的企业所认识。比如携程网的主营业务，采取支付宝订购的直销方式已经涉及了企业的核心内容，让传统意义上的直销几乎没有生存空间。事实上，在某些特殊领域，比如机票订制，由于航空公司的自我觉醒，将很快改写携程网的业务构成。
并且，从目前来看，虽然淘宝等购物网站目前集合的是分散的长尾资源，但是，一旦有了系统解决方案之时，巨头加入这个阵营只是一个时间问题。比如，针对网络购物体验局限性的问题，淘宝网已经大力推进落地的体验店，采取线上和线下并进的方式扩展；并且，国内的家电制造企业也并非坐井观天，海尔已经针对网络时代作了流程优化，除了产能布局降低物流成本外，更是将自己的销售公司职能重新作了定义，强化大客户销售和售后服务功能，这也仅仅是面对未来挑战的热身。
而从家电领域来看，自建终端、连锁、网购是目前三种主流形式，相互有渗透也有竞争。
1，以空调为代表的，需要复杂的售后服务的产品类，自建终端更有优势；
2，以高档数码产品为代表，消费者对品牌的敏感度超过了对价格的敏感度，也是自建终端模式的生存空间；
3，金额比较小、技术参数相对少、不依赖说明书也能操作、运输损坏概率低的产品类，很适合网购；
4，其他，才是连锁模式的用武之地。
2007年6月，全球最大生活消费品公司宝洁在淘宝网开了第一家品牌店——博朗旗舰店。短短两个月内，就卖出2000多个电动剃须刀。现在宝洁旗下的系列品牌都逐渐在淘宝上开起网络专卖店，比如吉列（剃须刀）、欧倍乐（电动牙刷）。
也许，对国美、苏宁一统天下的挑战才刚刚开始。
