爱华网三星近几年来已经成为光彩夺目的明星。这个源自韩国的品牌，在全球企业史上几乎创造了一个神话。历时5年，从负债170亿美元成为全球最大的内存芯片、第三大手机制造商，又历时5年，将平板电视做到全球数一数二、手机做到世界第二，三星电子创造了令人叹为观止的奇迹。是什么铸造了这一切？
眼中的三星品牌发展战略三阶段 第一阶段 在1970年的时候，三星还在为日本三洋公司打工，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。 80年代至90年代初期，三星公司大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人开始把三星与廉价商品画上等号。 第二阶段 三星电子经历1997年和1998年严重的经济危机，从OEM、大规模制造转向创新技术、创新产品和自有品牌。 1999年，三星的品牌认知度还不高，三星公司在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整——经营核心从OEM、大规模制造转向创新技术、创新产品和自有品牌，建立新的远景目标，“引领数字融合的革命”，把技术研发平台定位于当时刚刚兴起的数字技术。 第三阶段 三星公司提高品牌形象，三星作出大胆决策：加入奥林匹克TOP计划（TheOlympicPlan，全球赞助商计划）。 赞助2000年悉尼奥运会、花费大约1500万美元赞助2002年盐湖城冬奥会，赞助2004年雅典奥运会、赞助2006年第二十届都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会 回顾三星发展的历程，三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，也正是这么一段学习和模仿的阶段，致使三星日后在诸多方面产生了超越，并成为别人模仿和学习的对象。 1993年，三星把竞争对手的产品与三星的产品放在一起进行比较，与世界一流产品相比，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能甘拜下风。痛定思痛，三星确立了学习的方针。针对三星的弱点进行模仿、学习和借鉴，取长补短。三星确定了向世界知名公司学习，三星电子模仿的对象是SONY和松下、重工业模仿的对象是三菱，纤维模仿的是日本东丽，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递，顾客服务模仿的是施乐，生产作业管理学习的是HP和飞利浦，营销学习的是微软和海伦……选定的这些公司都是美国和日本在世界市场领先的公司。我们从三星模仿和学习的对象和特征可以看出：三星是全方位学习，针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。 韩国人的学习能力向来惊人，三星人更是善于博采众长、为我所用。在借鉴、吸纳结果导向的美国管理模式和过程制胜的日本模式的优点的同时，三星并不盲目崇拜、跟进。而是会保持一份冷静和危机意识，不断寻求符合自身的改进和反思。在索尼沉溺于纯粹的技术领先，充当闭门造车的“技术疯子”的时候，三星并没有马首是瞻，在重视技术突破的同时，更注重市场的接受能力和购买能力，把创新和效用、价格、成本整合为一体，讲求企业和市场提供更多的附加价值。 一点不夸张地说，危机意识可谓三星的灵魂。而事实上危机意识并不是三星电子的独创，很多领导人也将这点视为企业的永久生存之道，不过将危机意识运用得像三星这么好的企业并不多。三星集团会长李健熙就是一个善于用危机意识激励员工的人，他有句名言：危机总是在你自认为第一的时候降临。 所以时至今日，当三星平板电视、内存芯片等业务做到世界第一的时候，他们谈到这两项业务的时候依旧很低调。 但同时，在三星内部，员工无意识的犯错误是允许的，三星不允许的是在同一问题上犯同样的错误。这就给员工留有广阔的发展空间，也造就了许多创造力的诞生。否则，试想员工成天都是危机感，那创造力将从哪里来？ 像美国企业一样重视结果导向，像日本企业一样重视企业文化、质量管理和生产管理，更独树一帜地注重价值和技术的并重，企业利润和市场价值的嫁接。这也许正是三星能够不断拓宽自己的蓝海，越走越远的奥妙所在。
