爱华网企业的核心能力是企业保持竞争优势的重要来源。然而近些年的研究发现，核心能力反而有可能成企业持续增长的“绊脚石”，一些核心能力越强的企业，适应重大变化的能力反而越弱，最先成为变革的“牺牲品”。能力越强的企业，其运营惯性越强，即学术上所谓的“路径依赖”现象越明显。核心能力的局限性使得能力理论的另一个重要分支——动态能力(DynamicCapabilities)理论得到了发展和重视。 动态能力的概念最早由提斯(Teece)与皮萨洛(Pisano)于1994年正式提出，他们将动态能力定义为“能够创造新产品和新过程，以及对变化的市场环境做出响应的一系列能力(Capabilities/Competences)。动态能力主要强调是基于环境快速变动的特征，战略管理的角色作用在于适应、整合和重组企业内外的技能、资源和功能的能力，使之能应环境变动而变化。由过去静态能力到动态能力，代表了一种战略观的转变。 在动态环境中，为了获得持久的竞争优势，企业需要的是能够进行创造性的能力。企业只有通过其动态能力的不断创新，使企业的资源和能力能够随时间的变化而改变，利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。所以在一个动荡的环境中，企业的动态能力是其战略变革的基础。 具有动态能力企业的首要能力是能够识别环境的变化，而这种能力既有可能来自管理者的战略敏锐性，也有可能来自一线员工对顾客需求变化的把握。理想中的具有动态能力的企业如同彼得·圣吉在《第五项修炼》中描述的那种学习型组织，具有系统性的思考能力，能有效应对企业现实经营环境的动态复杂性。当然，现实中的企业动态能力往往只能够做到自上而下的导向型，自下而上的自发型或者介乎两种之间的某种状态。 光能够看到变化还不够，动态能力还表现在企业在识别环境变化后能够迅速做出企业层面和经营单位层面战略和战术调整，并能够在两个层面实现价值链及资源的配置与整合。由于既往的价值链关系、流程、资源的配置毫无例外地具有类似物理学中的惯性定律，这就要求具有动态能力的企业是个习惯于变革的企业，企业的管理者具有不断推动变革的勇气和能力。
此外，企业能力的调整同样受制于互补性资产(ComplementaryAssets)。互补性资产是企业的专用性资产，是企业建立已有能力时做出的不可还原性投资，仅与特定的产品、技术或经营方式联系时才具有价值。能力的调整既可能提高也可能毁掉互补资产的价值。能力的调整如果损害互补资产的价值，则会提高沉没成本效应，从而减少企业采纳变革的可能性。从纯经济理论上分析，沉没成本不应当影响企业以后所作的战略决策，但在实际生活中，沉没成本极大地影响着企业的决策，急于想捞回成本的心理使能力的调整面临着极大的障碍。而企业员工对专用人力资本的投资使得能力的调整面临着巨大的道德风险，道德风险降低了企业员工做出新的、专用性投资的愿望，从而也降低了企业能力调整的可能性。
