爱华网二 价值链的基本理论
1、1价值链理论发展综述
价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论。波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终?等等。波特从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析，试图弥补原有理论的不足。波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。并且他将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。
约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）描述的价值链则范围大的多，他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。” Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。
随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过’有形价值链”,即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、刷选与分配。两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。
进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。
对价值链理论的研究为价值链理论的应用提供了很好的基础，价值链理论的应用范围也越来越广泛，具体表现在以下几个方面：
1）价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。2）价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。3）价值链应用业务流程重组。4）价值链用于确定企业利润增长区。5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的一大途径。
1、2价值链的内涵和分析方法
1、2、1价值链的内涵
在价值链分析中，价值这个概念是从用户角度定义的，即用户对企业提供的产品或服务
认同并愿意的接收的价值，如果用户愿意支付的价值超过企业提供产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价值产生于其自身的一系列作业之中，如采购、生产、服务、销售等，这些作业在创造价值的同时也消耗了一定的成本。而价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助的而互相之间又有明显区别的那些企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献，因而可以比较）。波特将企业的价值作业分成两部分：基础作业和辅助作业。前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，它包括：
―――进货后勤。有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中；
―――生产运营。投入到最终产品或服务的转化。包括加工、装配、检验、包装、和设备维护等作业；
―――出货后勤。收集、贮存、发货给客户；
―――营销。有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他们去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等；
―――售后服务。提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、保养等。
辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成。它包括：
―――－基础架构。包括了行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构支持了整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。
―――采购－原材料、供应品及其它消费品和资产的购买（这不包括被采购的原料本身）；
―――技术开发－它包括了与改进产品及生产流程所作努力相关的作业；
―――人力资源管理－它包括所有参与了招聘、培训、付酬的作业。
图1：企业价值链
企业的基础架构 利润
采购
出售
技术开发
人力资源管理 利润
进货后勤 运营 出货后勤 营销 售后服务
实际上，现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商；同时通过销售以及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链。如图2
总的来说价值链有三层含义：第一，企业各项作业之间都有密切联系。如原料供应的计划性、及时性和协调与生产制造有密切的联系。第二，每项作业都能带来有形或无形的价值。第三，不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。
1、2、2价值链分析
要应用价值链理论首先就要学会对价值链进行分析。价值链分析可以从企业内部价值链分析和产业价值链分析两方面着手。对企业内部价值链的分析可以帮助了解内部那些作业
图2 产业价值链
产业价值链 企业内部价值链
基础作业 辅助作业
供应商 进货 采购
价值链 后勤
企业内部 生产 技术
价值链 运营 开发
分配 出货 人力资
价值链 后勤 源管理
客户 营销 基础
价值链 架构
再循环 售后
价值链 服务
产生了竞争优势，找出管理的重点；对产业价值链的分析可以帮助企业评价其在行业中的地位以及相对强处。
一、内部价值链分析
1、 识别内部价值链作业
首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活动。其次，以更广的观点来看待公司的各项活动，识别并区分出三种类型的活动：结构性活动；过程性活动；经营性活动。最后，将注意力集中于结构性和过程性活动。传统成本控制方法追求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于集中在以很窄的范围。而企业的结构性和过程性成本动因代表了全部成本的长期战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。
2、 战略性作业的确定
战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能够实现的最佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾客的产品特征有关，它们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动以后，还要对剩余的非战略活动加以识别。
3、 各个作业成本的确定
会计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活动成本为依据，企业能够更好的管理这些价值链活动。
4、 价值链作业的改进
通过比行业其他企业更有效的管理价值链活动，企业可以实现竞争优势。管理价值链并不是说一定要降低所有活动的成本。价值链活动是相互关联的，没有任何一项活动可以不考虑对其他活动的影响而独立地进行管理。
二、产业价值链分析
产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对强处。 为了弄清是什么构成了产业价值链的环节，必须回答下面的问题：产业价值链中的这一环节的产出有市场吗？市场价值的确定是客观的吗？有仅仅在这个环节内生产和销售产品的企业吗？如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是产业价值链中的独立环节。在确定产业价值链后，企业要对其在产业价值链中的相对强处进行评估。
三 电信业的价值链分析
1、1 我国电信业概述
改革开放以来，随着中国经济的快速成长，我国的电信业也得到了高速的发展，特别是90年代以来，随着人们生活水平的提高，人们对通信的需求也大增，因此也带动了电信事业投资的大增。从1978年开始，中国电信业务发展一直保持两位数的速度增长，1984年开始超过国民经济增长速度，其年平均增长速度高达30％以上。信息产业部最新统计资料显示，2002年我国通信固定资产投资完成2106亿元，固定资产原值达到1.45万亿元。长途传输、本地交换、和移动通信全部实现数字化，网络技术水平进入世界先进行列。2002年全国电信业收入达4115.82亿元，在用户方面，固定电话用户2.14亿户，移动电话用户逾2亿，互联网用户新增1313.8万户，达到4970万户。2002年12月主要通信指标见下表
表1 2002年主要通信指标摘要表
在中国电信业高速发展的同时，中国电信体制也在不断的变化。 在1994年以前，中国实际上并没有法律意义上的电信企业，电信业务是由当时的邮电部经营。直到1994年7月中国联通正式成立以及1995年4月中国邮电电信总局正式进行企业法人注册登记，中国才有法律意义上的电信企业。1994年中国联通的成立还打破了中国电信业长期由中国邮电电信总局一家垄断经营的局面，标志着中国电信业寡头竞争时代的到来。在这以后，又相继成立了吉通公司、网通公司、以及从铁道部剥离出来的铁通公司。另一方面，原来的邮电电信总局在邮电分离后成立了中国电信集团。1999年，国务院又对中国电信的固定电话和移动电话业务进行了分离，中国电信保留了固定电话业务，被剥离的移动电话业务则成立了中国移动集团。2002年3月原中国电信集团南北分家，南方二十一省组建新的中国电信集团，而北方十省及原网通公司、吉通公司组建新的中国网络通信集团公司。这样，中国电信集团、中国移动通信集团、中国联通、中国卫星通信集团、中国网通再加上中国铁通组成了中国电信业新格局。它们在电信业里的市场占有率如下图
图3 2002电信业务收入市场占有率
而在电信业国内竞争加剧的同时，随着中国在加入WTO时对电信开放承诺的逐步兑现，国内的电信企业还面临着国外电信企业的竞争。在中国入世前，国外电信公司多是以间接方式进入中国市场，例如通过香港、美国股市购买中国电信企业的股票，而这并没有让中国电信企业感到威胁。但是到了2002年，AT&T与上海电信集团在上海成立第一家合资电信公司－上海信天通信有限公司，这标志着国外电信企业正式进入中国市场，这也意味着留给我们的电信企业加强管理，提高竞争力的时间并不多了。
1、2电信业价值链分析
电信业在我国的国民经济中占有重要地位。在传统的经济研究中，电信业被当作运输经济的一个分支，但事实上，电信业具有许多其它行业所不具有的独特特征。首先它的成本结构中固定成本很大，而边际成本几乎为零，因此具有规模经济性，而这也导致了它天生具有垄断特征。再次电信服务既是一般的服务产品，同时它又是一种公共产品。最后电信服务具有网络外部性，它的价值源泉在于信息的规模性。接收这种服务的人越多，这种服务对于消费者的价值就越大。
而电信企业作为以“信息”为生产经营对象的企业，它通过利用通信设备和通信网络为社会传递信息，提供通信服务。作为社会生产企业组织，电信企业具有自己的生产经济特征：1）电信企业的劳动对象是用户提供的待传递信息。2）信息只发生时间、空间的转移3）信息发生时间、空间的转移要求企业生产的迅速性、准确性、安全性。4）企业生产过程是全程全网。5）企业生产是实时在线过程。业务网络一旦建成投入生产，就必须任何时候都处于在线状态进行生产。而用户的消费过程与企业的生产过程是同步进行的，用户提交消费要求时也就意味着生产的开始。
1、2、1 电信企业内部价值链分析
由于电信业所具有的特性，电信企业的价值链也具有自己的一些特征。由于电信企业日常生产活动中不存在大量的购买生产原料，只需要一些成本比较小的辅助材料；经营销售活动中也不存在大量实物产品，因此它基本不需要库存和运输。由于其生产经营的实时在线性，其企业成本中占比重最大的就是设备折旧、网路运行维护费用、和员工的薪水福利。我们以中国电信为例来考察我国电信企业的价值链。
2002年5月16日新中国电信揭牌成立，其组织机构设置如下：
图4 中国电信组织架构图
中 市场部
国 互联网业务部
电 互联互通部
信 业务支撑中心
总 国际部
经 网络运营维护部
理 网络发展部
及 计划财务部
副 审计部
总 人事部
经 劳资与培训部
理 综合部
大客户事业部
根据价值链理论，我们可以将其生产经营中创造价值和产生成本的诸多作业活动分解成在战略上相互关联的系列作业。将这些作业进行分为基础作业和辅助作业，我们可以按照图1类似的图形描绘出其普通业务的价值链。
图5 电信企业内部价值链
企业的基础架构 利润
劳资、人事管理
技术、规划
综合部门
利润
基础网络 运营 业务 大客户 计费
建设 维护 单元 及其经营 客服中心
1、2、2电信产业价值链分析
近几年电信市场正在发生着巨大的变化，电信市场的竞争已经从单纯的价格竞争演变为质量竞争，最终将升级为全新的价值竞争阶段。由于电信市场竞争加剧和用户个性化需求的增加，电信的主要业务由基础电信业务开始向增值电信业务转变。在这种情况下，传统的电信运营商必须改变原来单干的模式，与其它公司进行合作，整合形成新的价值链。这就导致了各种新型电信服务商的出现，如增值业务商、虚拟运营商、运营批发商、应用集成商等。
与其他产业价值链相比，电信产业价值链的一个显著特点就是它是以信息产品为对象的价值增值链，也就是一个信息增值链。电信产业价值链的各个增值主体通过对信息的不断加工，如收集、整理、分类、储存、传输、交换等工作，提供用户信息产品，实现信息价值增值。对于传统的电信业务，其价值链主要有三个环节：设备提供商和软件提供商、网络运营商、最终用户。这是由于传统的电信业务比较简单，完全依附于网络，因此所有的电信服务业务都由网络运营商独自提供。
而随着增值电信业务的发展，电信产业的价值链变的越来越复杂。这其中主要有以下几大因素的推动：1）电信运营商之间竞争的加剧。由于电信垄断被打破，电信管制政策的放松，国内电信运营商之间的竞争变得更为激烈。而增值电信业务需要的资金少，进入门槛低，使得新进入的运营商更多集中在增值电信业务市场。2）互联网技术的发展。互联网应用统一开放的标准，为电信运营商和其他企业的合作搭建了价值链平台。3）信息化的推动。社会各个行业信息化进程的加快吸引了更多其它产业加入电信价值链，如电子政务、电子银行、远程教育、远程医疗等。4）成本优化的需要。由于技术进步和信息化水平的提高，外部交易成本逐渐减少，而同时专业知识对效率的重要性大增，专业化的效益抵消了交易成本，使得更多企业愿意采用外包合作的方式。
对于增值电信业务，我们以互联网业务为例，其价值链包括如下几个环节：
·网络设备/软件提供商：通过向网络运营商提供建设和运营电信网络的软、硬件获取利润。这方面的厂商国际上有思科、北电、朗讯等，国内有华为、中兴、大唐等。这类企业需要有较强的技术实力。
·网络运营商：拥有电信网络，通过向互联网服务提供商、内容与应用提供商、以及其它产业和部门提供网络连接，获取收入。目前中国的网络运营商主要是中国电信和中国网通两家，部分地区也有广电的网络。
·互联网服务提供商：ISP以及MSP向用户提供最终的连接，它们是互联网业务提供过程的必要组成部分。这方面的厂商较多，以长城宽带、263. net为代表。
·内容/应用提供商：通过提供信息以及应用来吸引用户，并且通过向用户收取信息费用以及提供广告服务来获取利润。这些企业以新浪、搜狐、网易为代表。
·其它行业：这些行业主要包括学校、银行、证券、医疗机构、政府部门等。它们通过网络这种方式向用户提供自己行业的服务，将网络整合进自己的价值链中。这些服务有电子银行、电子政务、远程教育、远程医疗等。
·终端设备提供商：主要提供用户接入互联网所需要的一些必要软、硬件设备。比如ADSL接入就需要ADSLmodem等必要设备。
·终端用户：整个价值链上的企业获得的利润都来自于终端用户。它是价值链存在的理由。
我们用图将互联网价值链表示如下：
图6增值业务价值链模型
网络设备/ 网络 互联网服 内容/应用 其他 终端设备
软件提供商 运营商 务提供商 提供商 行业 提供商
终端
用户
这其中网络运营商凭借自身的客户资源、品牌优势、网络实力而占据了整个价值链的核心地位。而真正决定其核心地位的关键因素是运营商掌握的客户资源，正是其拥有的客户资源使它拥有最终用户的所有权和连接权，价值链中其它环节的企业不得不通过网络运营商向用户提供服务。而就目前而言，整个价值链的瓶颈在于对信息进行加工和应用的中间服务这个环节上。从市场机制来看，处于价值链瓶颈的环节应该在短期内的价值增值率高于整个价值链平均利润率，这样才能引导资金流入瓶颈环节，促进整个价值链的增值。但是由于一方面电信企业在这方面设置了过高了门槛，另一方面互联网上处在大量的免费资源，使得这个环节无法吸引到足够的资金来缓解瓶颈状态。
四 价值链分析在电信企业管理中的应用
4、 1价值链管理的定义和内容
价值链管理是指通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以满足客户需求，提高价值链中成员效率和效益。它的内容包括：
（1） 企业业务流程和组织结构的重组
企业将自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够形成企业竞争优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交给价值链上那些在这些业务上具有优势的企业去完成，以便集中人力、财力、物力在核心业务上。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使得业务流程更加连续化、流程功能更加柔性化、流程中员工得资助决策权扩大化。为了适应重建后得业务流程需要，企业还要对组织机构进行重组，重组得目标是：将按职能部门划分得“金字塔”型得组织结构，转变为有利于员工相互交流合作，能释放员工创造力得扁平化或网络状组织结构，从而有助于业务流程得高效运作以及发展核心竞争力。
（2） 信息技术基础建设
信息技术的发展给企业重构自己的价值链，建立新的管理模式提供了机遇。企业的信息技术基础设施主要有企业外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。信息技术基础设施的建设有利于价值链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息，从而能够迅速调整和组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求以及消费者的需求。信息技术还可以降低价值链中各环节的成本，增加收益。它还有利于减少传统交易方式带来的额外成本。
（3） 价值链合作伙伴关系
建立优化的价值链离不开合作伙伴之间的相互信任和开放。由于一般的企业文化是与知识共享的理念相抵触的，合作伙伴之间的主要障碍在于价值链中各成员不愿意与他人共享信息。也不愿意牺牲自己的利益去成就整个价值链的最大利益。就以互联网价值链为例，由于电信运营商不愿意让中间服务商分享较多的收益，从而导致价值链的中间服务环节投资不足，形成瓶颈。事实上，如果有效解决这个瓶颈，整个产业可能迅速做大，从而有利于整个价值链的增值。
（4） 价值链管理绩效评价
价值链管理需要一个与传统评估不一样的绩效评估系统。为了使整个价值链的效益最大，有时需要牺牲价值链上某个环节的企业的利益，或者某个职能部门的利益。这种评估系统应该能对各个环节的企业、各个职能部门在优化价值链过程中所起的作用做出正确的评估，从而在此基础上分配优化价值链带来的收益。
作为上个世纪八十年代后期才开始兴起的管理方式，价值链管理还有以下特征：
（1） 集成性
价值链管理是以一种集成的眼光去看待企业的运作过程的。价值链管理的最核心思想就是集成性，通过企业内部与企业之间作业的集成，提高价值链整体竞争优势。价值链的集成包括以提高管理技术为目标的功能集成、以提高组织整合度为目标的企业内部集成、和以战略合作关系为目标的企业间外部集成。
（2） 系统性
价值链管理强调从产品的生命周期的角度，用系统的思维来看待企业作业活动。在产品的生命过程中，每个企业只是价值增值链的一部分。这个增值链包括从产品的生命“起源”直到产品的最终用户，它的整个过程都纳入了企业管理与控制范围。只有这种系统管理思想才能使产品生命周期的每个环节紧密相连，协调配合，最大限度增加价值和让用户满意。
（3） 协调性
价值链管理是解决企业间“竞争－合作－协调”的有力思想武器。优化价值链不单需要企业内部部门之间的协调，更需要企业间的协调。价值链的协调，从功能来说，分为生产－分销协调，库存－分销协调，供应－生产协调；从协调手段来说，分为信息协调和非信息协调。而对于电信运营商来说由于其基本没有库存，因此基本不存在库存－分销的协调。如何建立价值链的协调机制，提高协调效能，是价值链管理成功的关键。
4、2价值链分析与电信企业的战略成本管理
到目前为止，成本管理大致经历了重置成本会计管理、标准成本管理、管理会计和作业成本管理四个时期，习惯上我们把前三种成本管理成为传统成本管理。由于利用传统成本管理系统很多企业都不能充分理解自己的成本行为，管理者对企业的相对成本地位及其产生的原因经常存在广泛的争议，其成本管理存在很多误区：（1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。（2）对成本的习性和成本动因认识过于简单。（3）产品成本信息失真。（4）控制的目标很片面，不重视诸如“顾客满意度”这样的非价值型定量目标或定性目标。（5）控制的领域很狭窄，只局限于单一企业的主题框架，而忽视了供应商和顾客的连接关系。（6）控制思想有局限。其工作目标强调通过个体目标的实现来完成整体目标的实现。这容易导致个体产生只顾自己，忽视整体的思想。（7）不重视对竞争对手的成本地位进行分析。
而于传统成本管理系统强调对成本的控制不同，作业成本法强调对作业的控制，认为作业管理才是现代成本控制的核心，才是在先进制造环境下成功实现成本控制的关键。作业成本管理的目的在于增加顾客价值并从中获利，它以作业成本计算为主要的信息源，包括作业分析、动因分析、和绩效评估。作业分析描述了企业所做的一切，即时间、资源等是如何被消耗的，作业的投入和产出各是什么；动因分析包括资源动因分析和成本动因分析。资源动因分析反映了作业与资源消耗的关系，通过资源动因分析把企业所消耗的资源分配到作业上。成本动因分析，可把作业成本分配到成本对象上。绩效评估是保证作业的完成，衡量作业效果的重要手段，发展和应用绩效评估是持续改进和加强成本管理的关键。
而将价值链分析引入成本管理就是基于作业成本法。价值链分析为作业成本根系提供了基本的工具和框架，能帮助企业重广义、整体的方面来理解成本行为，以指导企业追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略将价值链的思想引入作业成本法还可以避免传统成本管理方法的一些局限。首先价值链强调整体的观点，可以解决传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性。再次价值链强调联系的观点，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。最后价值链强调多角度的观点，它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。它不仅可用来计算已发生的成本，还能进行前瞻性的预算。
4、3价值链分析与电信企业的核心竞争力
价值链的一个特征是它的灵活性和动态性，它能在内外部环境变化时及时进行战略、伙伴、关系的调整，以保证整体的竞争优势。对于价值链上的企业，能否培养出独特的核心竞争能力，并且持续有效的保持和提升这种核心竞争能力，成为其能否维持在价值链中的地位的条件。如果它不能做到这一点，则有可能被淘汰出价值链。
那到底什么才是核心竞争力了？根据埃里克森和米克尔森（1996）的观点核心竞争能力应该具备以下特征：
（1） 价值性
核心竞争能力首先应当可以帮助企业在创造价值和降低成本上比竞争对手做的更好，这是对它的一项基本要求。这意味着它不仅要在“技术”上有独特性，还要具有市场可行性。也就是说它应该能使企业有能力给予消费者以显著增值，让消费者得到最大满足。以2000年破产的美国铱星公司为例，其拥有的卫星资源在技术上不能不说是独一无二的，但是它的成本太高，通话效果也没有设想的那么好，很快就被GSM技术所取代，铱星公司也不得不宣布破产。
（2） 异质性
异质性是核心竞争力的本质特征，它是企业区别与竞争对手的标志，是企业创新的结果。
Dell公司创立的电脑直销模式，沃尔玛公司的建立的全球配送体系，都是它们区别于竞争对手，能够赢得市场的核心竞争力。中国联通之所以要冒风险建CDMA，就是因为在GSM领域中国移动已经占有优势，中国联通要与移动竞争就必须与竞争对手有所区别。当然，对于CDMA能否为联通赢得竞争优势还言之过早。
（3） 不可完全模仿性
核心竞争力应该是不能完全模仿的。如果一种能力能被竞争对手模仿，那它也就无法为企业赢得竞争优势，因为竞争对手同样也能做到。这种不可模仿性可能是由于技术上的独创性（包括生产技术和管理技术），也可能是由于自政治、文化、或地理环境的独特性，或者是这些因素的综合作用。例如茅台酒，茅台公司曾经在其它地方建造同样的酒厂，但是结果发现生产出来的酒没有原酒厂的品质那么好，失去了茅台特有的醇香。调查发现，原来与原酒厂所在地的水质有关，而这种地理环境是不能被复制的。
（4） 不可完全替代性
企业的核心竞争能力即使很难被模仿，也不是就高枕无忧了。它可能受到来自替代品的威胁。真正的核心竞争能力应该具有不可完全替代性。例如瑞士产的机械表，尽管受到来自日本、香港等厂家的电子表和石英表冲击，但是它依然凭借其过硬的做工和质量，牢牢占据了高端市场。
为了建立和维持电信企业的核心竞争力，电信企业必须进行有效的价值链管理。这是因为首先，价值链管理能帮助电信企业找到价值链的战略作业环节，而企业的核心竞争能力是建立在战略环节之上的。企业确定战略环节时考虑的因素一般有：（1）行业的特征。在不同的行业中价值链各个环节的重要性也会不同。（2）企业自身的条件和优势。确定的战略环节应该能较好的发挥企业的优势。（3）企业的竞争战略。企业战略环节的确定应该首先考虑企业竞争战略的选择。如果选择成本领先战略，就应该把战略环节确定在影响产品成本的关键环节上；如果选择产品差异战略，就应该把战略环节确定在影响产品的差异的关键环节。
再次，价值链管理将企业从创造价值的角度进行有序分解，让企业能清楚的分析核心竞争能力对创造价值的各个环节的影响，从而了解核心竞争能力是如何产生出竞争优势的。结合价值链构成的各个环节剖析核心竞争能力是如何发挥作用的，可以使我们具体了解到，一个企业的核心竞争能力是如何建立在价值链的“辅助作业”环节上的；它是如何通过价值链的“基础作业”环节形成竞争优势的；它是如何重点围绕价值链的战略环节形成竞争优势的。了解了这些，就为企业培育核心竞争能力，提高竞争优势，提供了客观依据。
最后，价值链管理能帮助企业培育核心竞争能力，赢得竞争优势。在企业确定战略环节后，价值链管理能帮助企业找到方法建立自己的核心竞争能力。例如，如果中国电信确定以个性化的服务来赢得竞争优势，那么价值链管理能帮助中国电信加强与客户的联系，了解客户的需求，有效的进行客户关系管理，从而能够提供更为贴近客户需求的服务。如果中国电信想以成本领先的战略，实施价格竞争，来赢得竞争优势，那么价值链管理能帮助中国电信实施有效的供应链管理，降低供货成本；能帮助中国电信更好的利用信息技术对传统的价值链进行改造，通过信息技术的应用来降低成本，增强企业内部，企业与供应商、客户之间的协调。
我们下面就具体的利用价值链管理来分析电信企业的核心竞争力。我们就以中国电信为例。中国电信在经过邮电分营，电信重组后，其业务范围、市场竞争、政策环境与以前相比已经有很大变化，现在只拥有固定电话、互联网、电报三项业务。中国电信作为我国传统的电信运营商，一方面其在长期的经营实践中积累了丰富的电信从业经验和包括管理技能和技巧、管理制度和规范在内的各种专有知识；培养和造就了一支具有较高专业素质的员工队伍；具有家喻户晓的品牌、营销网点、用户群体等无形资产；建设有完善的电信综合服务网等，另一方面它也承载了许多历史性的“包袱”和困难，包括数量庞大的冗余人员、为实施社会普遍服务而经营的一些亏损业务等。
尽管电信行业近年来发生了巨大变化，但对于电信服务业而言，其战略环节仍在于电信基础网络设施的建设经营、基本通信服务的品牌和行政许可、电信产品的开发和提供能力等。因为这一环节是电信服务业的最大价值之所在，它对其它环节有决定性的影响。因此中国电信应该把核心竞争力定位在网络规模优势、技术和人才优势上。中国电信目前虽然拥有中国最大最完善的电信综合服务网，但是竞争对手网络实力也不容轻视，像网通不仅拥有原中国电信北方十省的网络资源，还拥有原网通建立的覆盖全国大部分大城市及沿海的宽带网。中国电信要维持目前的网络优势就必须紧跟技术发展趋势，加快骨干网和接入网的建设步伐，提高网络管理水平。中国电信在长期的经营实践中锻炼出来的一直技术过硬、素质过硬的员工队伍是中国电信最宝贵的财富。但是现在电信业技术进步飞速、市场竞争激烈，中国电信如果不加大技术创新和人才培养，这种优势也会很快消失。
为了培育自己的核心竞争能力，中国电信应该从以下几个方面着手：
（1） 转变计划经济时代那种“大而全”的思想，建立核心竞争力管理思想。
核心竞争力作为从价值链管理中延伸出来的一种现代经营理念，是建立在当今世界经济全球化，社会分工和竞争国际化的基础上的。它要求企业能立足自己的比较优势，实行专业化经营管理以参与国际合作与竞争。因此中国电信应该抛弃计划经济时代企业的那种“大而全”的思想观念，积极参与到产业的竞争与合作中去，集中企业的优势资源，打造企业的核心竞争优势。
（2） 建立和完善现代企业制度，为培育核心竞争能力提供制度保障。
现代企业制度实行“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的原则。这种企业制度更适合市场经济和经济全球化的需要。其最核心的一点就是企业具备自组织的能力，即企业作为一种组织进行自我调节、自我构造的能力。这种能力体现了企业替代市场并适应市场的能力。它能有效激励企业降低内部生产和组织的成本，提高生产率，激发各种技术、管理和产品创新活动，使能不断从外界获取信息和能量。
现代企业制度的另一个重要功能在于为企业提供了首要制度框架。考虑到中国电信还受到投融资体制不健全，公司法人治理结构不合理，冗员过多导致劳动生产率低下等诸多问题的困扰，加快建立和完善现代企业制度是中国电信培育核心竞争能力的基本制度框架保障。
（3） 实施虚拟经营，专注于核心环节。
虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作的方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。一般地讲，企业经营扩张既有通过内部组织机构的扩大、厂房设备和雇员的增加等实现传统的经营式扩张。也可以通过协作最大限度的使用其他人占有的经营资源，从而使企业的产品开发、生产、销售、管理等功能扩大，实现虚拟经营式扩张。由于虚拟扩张实现了跨越空间约束的经营资源的功能整合，使虚拟经营节约的投资投向企业的战略环节建设，增强了企业的竞争能力，突出了企业的核心竞争能力的修炼，因此它对中国电信加快扩张速度，强化竞争优势，适应市场竞争要求，具有重要作用。
根据价值链理论，企业的价值链包括一系列有序的作业，而这些作业环节中，有些环节对价值的创造起着关键的作用。这些就是企业价值链的战略环节。而企业的竞争优势说到底就是价值链上某些特定战略环节上的优势。电信业的战略环节就是电信基础网络设施的建设经营、基本通信服务的品牌和行政许可、电信产品的开发和提供能力等。因此中国电信应该将其资源着眼于这一战略环节，同时根据自己的资源实力和市场竞争状况对其它环节实行虚拟经营，以更好的巩固自己在价值链中的核心地位和独特优势。
实施虚拟经营有虚拟生产、组建战略联盟、虚拟营销等方式。中国电信在实施虚拟经营的同时还要加强对虚拟经营的控制和管理。作为核心企业，中国电信应该加强对参与虚拟经营的企业的资质审核，选择有竞争专长的企业作为合作伙伴；要加强对品牌和服务质量的控制；加强对虚拟经营的激励和风险管理。
（4） 实施企业创新战略，提高创新能力
创新包括技术创新、管理创新、机制创新、营销创新、产品创新、服务创新等。创新是核心竞争能力的基础，是提升电信企业核心竞争力的主要手段。通过技术创新，可以全面提高中国电信全网的技术含量和通信能力，如进一步加大新业务。新产品的开发力度，明确各项业务的定位，拓展用户市场；通过机制创新，力争使中国电信在短时间内建立起适应通信企业特点和提升企业竞争能力要求的企业制度；通过管理创新，建立精干、高效、运转灵活的企业管理体制，提高管理水平和工作效率。
（5） 加强品牌等无形资产管理，增强企业核心竞争力
无形资产是指企业长期使用且能以货币计量的没有实物形态的资产，如品牌、专利、商誉等。从企业资源的广义上讲，还包括人力资本、企业文化、营销网络、消费者忠诚度和客户良好关系等。随着知识经济和经济全球化时代的到来，市场竞争已经演变为以知识、专有技术、和经营技巧为基础的竞争。因此企业内部拥有的无形资源和无形资产在构建企业核心竞争力，取得长期竞争优势上发挥的作用越来越大了。由于无形资产难于模仿和复制，使它们成为公司核心竞争力保持持久的有效源泉。现在中国的电信企业对无形资产的重视还远远不够，为了加强无形资产的管理，中国电信应该首先要实施对企业无形资产的计划、组织、领导、控制等全过程管理；其次还要加强对企业无形资产的法律和内部制度管理；再次企业应该大力实施名牌战略；最后要通过构建新的企业文化来巩固企业的核心竞争能力。
4、3 价值链分析与电信企业的竞争合作战略
传统的企业竞争是以竞争对手的消失为目标的对抗性竞争，而现代的企业竞争则强调竞争与合作并存，为竞争而合作，靠合作来竞争。现在企业竞争与合作并存的方式有三种：一是先合作后竞争、合作各方在一定领域内合作，再在其它领域内竞争。例如中国电信市场上的几家电信运营商之间在电信服务市场上的竞争是建立在电信网络之间的互联互通基础上的，而互联互通就是电信运营商之间的一种合作方式。二是竞争与合作同时进行。例如美国通用汽车公司与瑞典沃而沃公司合作在美国生产重型卡车的同时，在其它产品和市场上彼此仍然展开竞争。三是合作各方与他方展开竞争。例如TCL与法国汤姆逊公司合资生产彩电，合资后的企业成为世界上最大的彩电生产企业。
在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同，为企业创造的利润率不同。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节。企业为了取得竞争优势，必须扬长弃短，利用自己的优势与其它企业的优势相结合，这就为企业间的合作关系奠定了基础。通过合作，企业可以获得如下好处：
（1） 集中资源专业化，提高核心竞争能力。由于一个公司的众多价值作业中，并不
是每个环节都同样重要，都能为企业带来高利润，因此公司没有必要从事一件产品生产中的所有价值创造活动。公司的主要资源应用在控制价值链中最关键的几个环节上，把非关键的作业活动分包给合作伙伴去做，自己集中资源对关键环节投资，通过专业化和规模经济进一步加强竞争优势，可以提高其他公司进入这一领域的障碍。建立合作关系，还可以与合作企业相互传递技术，加快研究和开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，带来协同创造效应，提升自己的核心竞争力。
（2） 降低管理成本。如果企业内部从事一项活动达不到有效规模时，通过分包把
企业自己不能有效经营的活动交给专业从事这些活动的公司，通过这种合作便可降低这些活动的成本。另一方面，如果企业从事某项活动的规模过大，造成规模不经济时，通过分包这种合作，企业可以降低自己的规模，使之与最有效的规模相符。而且如果一家企业从事的业务过多，其注意力容易分散，其成本很容易成倍上升，这就是所谓“复杂性”成本。而专注与自己的优势，可以提高工作效率，增加收益。
（3） 防止恶性竞争。如果企业间展开恶性竞争，不仅会降低各自的盈利水平，而且
容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
过去人们一般认为强化竞争有益于整个社会福利的提高，但是在实践中人们逐渐发现事
实并非如此，从整合社会资源配置的角度看，众多企业争夺市场和技术开发的抢滩行为及其投入，尤其是一些防御性壁垒的建立，并不是完全有效率的。正如斯蒂格里茨认为的那样，由于知识和技术的溢出效益，很难保证从事R&D的企业获得相当于该项技术从社会角度所带来的效益。因此，潜在的竞争强化和过度竞争可能导致资源配置的无效率。
（4） 降低经营风险。企业总是存在一定的环境中的，而环境总是复杂多变的，这就相应增加了企业的经营风险。一般来说，这种风险主要来自政治、资金、技术等方面。政治是经济的集中表现，当今世界政治风云变幻，政权的更迭，政策的多变，使得企业建立全资公司或合资公司都面临难以估量的政治风险。企业的运营离不开资金的支持，单个企业财力总是有限，尤其是面临资金较大的市场机遇时，单个企业无力承担独立运营失败带来的巨额债务风险。因此几个企业合作共同出资，共享利益自然是一种较好的途径。合作降低投资风险主要体现在三个方面：一是优化产品的开发投资结构，二是加速行业和市场进入及成本回收，三是降低投资总成本。
今天的中国电信市场已经发生了很大变化，电信企业传统的单干的运营模式已经不适合时代的发展。传统的电信业务较为简单，电信企业完全有能力独自完成，但是随着新兴的电信业务，如增值业务，往往涉及到一些电信企业并不擅长的领域，如果电信企业仍然一手包办的话，不仅成本高，而且不利于新兴业务的拓展。这时候电信企业就需要与其它企业合作来共同把业务做大。我们按竞争合作对象把电信企业与其它企业的竞争合作分为以下几类：
（1） 与设备/软件供应商的合作
自从当年中国电信将自己的所属的邮电器材生产企业分离出去后，中国的电信企业一般就不在从事通信设备和软件的生产，因此，电信企业与设备/软件供应商之间基本上不存在什么竞争，它们之间的关系是一种合作关系。电信企业与供应商的合作包括在技术培训、设备维护、设备和产品开发、买方信贷等方面的合作。与供应商在技术培训上的合作可以让电信企业员工尽快了解供应商提供的设备和软件的功能和特点，掌握设备和软件的使用技巧，更好利用设备和软件为客户服务。与供应商在设备维护上的合作可以帮助电信企业及时解决设备运行中出现的问题，维持网络的良好运行状态。与供应商在设备和产品开发上的合作可以让电信企业根据自己的需要，利用供应商的技术实力和自己本身的技术实力相结合，开发出新的产品和相应的设备。电信企业在向供应商购买设备和软件的时候还可以积极向供应商争取买方信贷以解决自己资金上的不足，
（2） 与其它电信运营商的竞争与合作
电信运营商之间的竞争是为了瓜分市场这块大蛋糕，而电信运营商之间的合作则是为了共同把市场这块大蛋糕做大。电信业的许多产品都有一个特征就是它的价值与网络规模是正相关的，也就是具有网络外部性。电信运营商之间的合作可以增加产品价值，将产业做大。
随着我国电信市场垄断的打破，不顾后果的利用价格来抢占市场的恶性竞争在各大运营商之间时有发生。在市场起步阶段，利用价格驱动市场，壮大企业，可能会收到一定成效。但是在市场规模已经达到一定程度后，如果仍一味坚持打价格战，试图将对方置于死地，不仅会使企业饱受其苦，效益下滑，市场竞争能力下降，还会造成国有资产的大量流失，行业利润空间不断减少，危及整个电信业的健康发展。因此为了企业的长远的利益，合作竞争是电信运营商之间的必然选择。电信运营商之间可以进行的合作包括：网络间的互联互通；利用对手的网络优势开拓自身的业务；各自营业网点代理对方业务；在新业务推广过程中，共同举办电信业务宣传活动，加快市场培育进程等。
目前我国电信运营商之间的合作竞争还很不充分，电信运营商在互联互通上不合作的事件时有发生，这主要是由于：一是电信运营商之间的实力还不均衡‘国家虽然实行不对称管制以支持新进入运营商的发展，但是原有的运营商独大的局面并没有很大改观，象中国电信和中国移动仍然占据了中国固定电话网市场和移动电话市场的大部分份额。二是行业监督制度有待完善，监督水平有待提高。中国目前的网间结算费率不合理，运营商之间的利益与义务不对称，影响了运营商互联互通的热情。而中国至今没有一步完整的《电信法》，不能为行业监督提供有效的法律依据也是监督不能得到有效执行的原因。
（3） 与中间服务商的竞争合作
中间服务是我国电信产业价值链的瓶颈环节。这个环节的企业主要包括一些提供接入服务的ISP和提供内容服务的ICP。提供接入服务的ISP中既有电信运营商本身，也有一些是网络租赁型的虚拟运营商。这些虚拟运营商只有租赁电信运营商的物理网络，与电信运营商互联互通才能开展业务。电信运营商与这些企业的关系既有竞争也有合作，且以合作为主。由于这些企业本身就是电信运营商的大客户，电信运营商与这些企业的合作可以拓展自己的服务区域，减少自己用在提供接入服务上的投资。例如网通与长城宽带的合作，长城宽带将自己的建设的小区以太网与网通的骨干网相连，以便向客户提供互联网服务，而网通则向长城宽带收取一定的接入费。这样网通不必自己建设接入网，节省了在这方面的投资，又获得了一笔接入费。
对于内容服务，虽然电信运营商也提供这方面的服务，但是由于内容服务范围广，受众分散，电信运营商很难单独靠自己的力量满足用户多样化的需求，因此电信运营商与内容服务提供商之间的关系主要是合作。目前我国电信业这方面的服务还远远不能满足用户的需求，内容提供的数量、质量、及多样化程度都与客户的期望相距甚远。与内容服务提供商的合作可以大大提高电信产品对客户的价值，帮助电信运营商吸引客户。而制定合理的网络使用费及其分摊办法是这种合作的关键。这方面合作的例子有中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、和中国联通的“联通在信”。我们以中国电信的“互联星空”为例看看他们的合作模式。中国电信规定凡是愿意与中国电信集团专注于共同的ChinaVnet市场目标，对行业发展有着深入分析、研究，有着良好的市场信誉，具有良好合作历史和业务量达到一定水平的合作伙伴可以享受以下服务：（1）可获得ChinaVnet平台的API接口、技术规范，可参与制定有关规范和技术标准。（2）IDC中心资源、MDN/CDN/、媒体交换平台等资源可以有相当程度的优惠。（3）享有用户认证、管理服务，根据其要求享有单项的帐号映射服务。（4）ChinaVnet业务支撑平台可以提供多张计费手段，也可自行计费。（5）可委托中国电信代收服务费。（6）ChinaVnet全国门户向用户重点推介，可以合作开辟ChinaVnet服务频道和二级服务品牌。（7）中国电信向其开放自身的宣传渠道、销售网络和用户资源。
（4） 与其他行业的合作
在服务竞争的时代，电信服务已经不再只是涉及本行业的事，它已经延伸到许多行业，并对这些行业产生的显著的影响。例如教育行业，湖南大学首先与湖南电信合作开创了我国大学进行远程教育的先河。通过远程教育，学生们在千里之外就可以听到教授讲课，并能与教授实时进行交流，这样给学校和学生都带来了不少方便。电信企业要扩大合作的领域和范围，重新审视自身的资源调动能力和对客户的影响力，向通信外领域扩展，与教育、金融、证券、航空、银行等多行业进行联盟，为客户提供更多超值的通信内和通信外的增值服务和消费回报。通过客户资源、服务资源的共享，链接多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费的依赖转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的。
（5） 与终端设备提供商的合作
与终端设备提供商合作最成功的例子就是就是日本的I-Mode模式。日本的移动运营商NTT DoCoMo为了推广3G业务，加强与终端厂商的合作，不断推出新手机，其主要措施有：
一是定制终端。开展移动新业务时，原有的终端通常要升级和更换，新终端的预计需求量虽大，但技术商存在一定难度，初期生产成本较高，因而终端制造商风险较大。由于DoCoMo研发中心的终端研发能力很强，DoCoMo通常是先设计好了能支持新业务的手机终端（在终端的样式、制式与技术特点等方面提出自己的要求），然后向终端厂商定制，并贴上DoCoMo的商标，再通过自己的业务分销网络出售给最终用户。定制降低了终端厂商的经营风险，同时又不会因为手机终端缺货而影响运营商的业务推广活动。
二是提供手机补贴，将手机与业务捆绑销售。DoCoMo通过提供手机补贴的方式，一方面促进了手机销售，然终端制造商有利可图，另一方面又使新业务的开展有一定的用户基础。
三是与一些重点厂商再资本和技术层面进行深入合作。
国内的中国联通在推广CDMA业务时也采用了类似的与终端设备提供商合作的方式。联通向CDMA手机厂家抛出大额手机订单，然后以预付费的方式将CDMA手机与业务捆绑进行销售。这样一方面打消了厂家对市场需求的疑虑，另一方面也促进CDMA用户的迅速增加。
五、应用分析举例：3G产业价值链分析
5、1 3G产业价值链分析
近年来我国移动电话用户获得了迅猛的增长，其用户规模已经超过了2亿，接近市内固定电话用户的数量。在许多沿海及大城市，移动电话的普及率早已过固定电话的普及率。在第二代移动通信系统（2G）迅猛增长的同时，发展第三代移动通信服务(3G)也被国家和运营商提上了日程。国内许多运营商为此已经进行了多次商用试验。尽管3G应用的市场现在还不够明朗，但其代表着未来移动通信的发展方向却是被广泛认同的。我们这里对3G产业的价值链作出一些分析，希望对3G的发展能有所帮助。
3G是第三代移动通信系统的简称。由于2G系统传输速率低，QoS能力弱，安全性差，无法满足日益增长的移动数据、移动多媒体、移动电子商务的需要，为了满足这方面的需求，各设备制造商争相研发第三代移动通信技术。国际电信联盟为此订立了三个3G技术标准，一个是欧洲和日本推动的WCDMA标准，再一个就是美国的CDMA2000标准，最后一个是中国大唐电信公司与德国的西门子公司合作开发的TD-SCDMA标准。
2G时代，移动通信网络主要提供电话业务，人们的通信消费主要是话音通信。由于业务单一，因此2G的价值链也比较简单。其价值链如下图
图7 2G移动通信的价值链
网络与 网络 网络 手机
手机设备 运营商 接入 和服务
制造商 提供商 销售商
在中国，由于市场分工专业化不够，网络运营商和网络接入提供商往往是同一家企业。与固定网络的演变相似，移动通信网也逐渐向移动互联网演变。而其价值链也变得更为复杂。3G通信服务价值链至关重要的方面就是它包括接入提供商、网站服务商和内容提供商。然而2G移动通信的和互联网的价值链也不能把3G服务的价值链完全描绘出来。经验表明，应用开发和提供对一项成功的服务是非常重要的。在设备、应用和服务之间需要一座“桥”把他们连接起来，而这些“桥”就是中间件厂商、内容提供商和应用提供商。而开发和提供的分离也为一些中介商的发展提供了空间。我们可以用图将3G服务的价值链描绘如下：
图8 3G服务价值链
网络与 中间件 内容 应用 互联网 网络 网络 手机和
手机设备 开发和 开发和 开发和 接入 运营商 接入 服务
制造者 提供商 提供商 提供商 提供商 提供商 销售商
价值链上各环节的企业在3G服务中都起着各不相同而又不可缺少的作用。它们之间互相影响，相互制约，都为3G服务的价值创造作出了自己的贡献。我们在这里对他们在3G价值链中的作用和应采取的策略简要的讨论：
网络设备和手机制造商：网络设备和手机是3G服务的硬件基础，它们的好坏对3G服务的质量有着决定性的影响。为了开拓3G市场，设备和手机制造商必须采取与以往不同的战略。因为在3G时代，这些制造商可能必须拓展自己的产品线并且可能受到新进入者的威胁。传统的移动电话消费者一般是根据自己运营商提供的模型来选择手机，这些运营商为全世界大约70％的消费者提供了手机。但是随着设备类型的多样化，制造商数量的增加，制造商与运营商之间的关系将会发生变化。
网络设备和手机的制造商还需要从3G技术和服务的整体发展来制定战略。网络设备制造商收益的85％来自于基站的建设，因此网络设备制造商都希望基站建的越多越好，希望其能够得到温和而稳定的增长。为了确保这种增长，设备和手机制造商开始与应用开发商结成伙伴关系，但是这样做要避免损害网络运营商的利益。像诺基亚就是在接到网络运营商减少手机订单的暗示后退出了与内容提供商结成的伙伴关系。
移动互联网接入提供商、应用提供商和移动虚拟运营商：尽管互联网接入提供商的原来经验在移动数据世界里依然有显著的价值，但是由谁来做移动互联网接入提供商及移动互联网提供商在3G价值链中的作用仍然不是很清楚。互联网接入提供商们依然在努力为他们在移动数据方面的服务寻找一个稳定的商业模式。因此移动接入战略的制定就非常重要。
一个已经试验过的商业模式就是互联网自由接入，这种模式就是让用户自由的连入互联网，而接入提供商则收取互联网使用费。但是这种模式并没有成功。其它的模式还有就是采用其它不对用户使用进行计量的价格结构，如包月制，或者将收费与内容、搜索、黄页等服务捆绑在一起。但是采用包月制会导致用户过度的使用，如果制定的价格过低，接入提供商的收益将降低，但是过高的话又不能吸引用户。而捆绑收费的话，接入提供商就会发现他们将面临网络运营商占有优势的竞争。
3G价值链里另一个重要的环节就是内容及应用环节。3G内容及应用服务与互联网的内容及应用服务有许多相似的地方。但是3G网络也有自己的特点，3G网络传输速率虽然比2G快了很多，但是毕竟还是不能与光纤网络相比，因此在制定3G内容及应用服务时，应尽量将数据进行压缩，采用一些有利于传输速度的技术。3G网络相对互联网还有一个大的有点就是它的终端可移动，不受地点的限制。这个优点让3G用户可以享受随时随地得方便与乐趣。针对这个特点，内容及应用提供商还可以开发出许多传统互联网所无法提供的服务，例如手机定位服务。
3G价值链上还有一个潜在的环节就是移动虚拟运营商。它既是网络运营商的潜在客户又是网络运营商的潜在竞争者。一般来说，一个3G网络可以分为五个层面：物理层面、无线接入层面、网络层面、呼叫控制层面、和服务平台层面。根据这些移动虚拟运营商的术构成和市场定向我们可以将他们分为两类。一类是拥有网络、呼叫控制、服务平台这三个层面设备的虚拟运营商，另一类是只拥有呼叫控制、服务平台两个层面设备的虚拟运营商。虚拟运营商的的战略选择应该与其网络运营商的战略相配和，双方可以将各自市场定位错开，紧密合作以创造最大的价值。
网络运营商：在移动通信产业中，网络运营商始终是其核心环节。由2G到3G，网络运营商需要在各方面作出显著的改变。对2G时代的网络运营商，他们的最大资产就是其广泛的用户基础、原有的企业基础架构、已经建立起来的移动品牌、用户信息、经销渠道、和原有网络基础设施。尽管这些资产很有价值并且为运营商提供了一个平台，但是这些并不能保证他们在3G上获得成功。3G需要运营商提供的不只是接入服务，还有许多有利可图的增值业务也需要运营商提供。而2G运营商可能缺乏相应的组织能力以及培养这种能力所需的资本。因此网络运营商必须制定计划来增强自己的优势同时减轻自己的弱势。由于建设和运营3G网络的复杂性，运营商可以在建设新的3G网络设施的同时依然提供高质量2G服务的。这样的战略能够保证运营商有一个稳定的收益来源。
网络运营商收益的另一个可能来源就是提供批发服务。网络运营商可以将业务批发给移动虚拟运营商，从中获得收益。但是网络运营商可能因此遭到虚拟运营商在零售市场上的竞争。而是否这种批发会使网络运营商受益取决于虚拟运营商竞争带来的损失和批发带来的收益之间谁大谁小。网络运营商可以采取的措施限定虚拟运营商将市场定位在网络运营商服务的客户以外，这样既不会影响自己的利益又可以增加收益。
目前世界上已经开展开的3G服务模式有有日本的NTT DoCoMo的I-MODE模式和欧洲一些运营商提供的WAP服务。WAP模式由于采用的技术对传输速率要求较高，计费体系不合理、3G手机缺乏等一些原因导致其用户数量比预期的要少的多，基本上已经失败。而日本的I-MODE却取得的了出人意料的成功。目前国际上都在研究其取得成功的原因，看是否能够将这种模式搬到其它国家。
总之在3G业务的拓展上，价值链上各环节的企业都需要格局各自的特点，采取新的战略，发挥好自身的作用，以利于整个价值链的增值。不仅如此，企业之间还需要密切的合作，消除制约3G业务发展的瓶颈因素，共同将3G产业做大。
5、2 3G业务模式研究－以I-MODE为例
NTT DoCoMo公司是1992年7月成立的一家日本移动通信公司，其移动网络覆盖了整个日本，是日本最大的移动运营商。NTT DoCoMo公司提供多样化的服务，包括蜂窝式移动电话、PHS移动电话、呼叫器、卫星移动通信、以及海上及空中通信。1996年，PHS在启用电子邮件传输服务后，正是建立了消费者对移动商务的初步认知。接着在1999年2月22日正式推出了I-MODE移动上网服务，至今在日本已有接近四千万人使用这项便利的服务，接下来我们就从I-MODE内容服务的经营、移动运营商的合作战略、以及I-MODE商业模式三方面做分析。
I-MODE内容服务的经营：在移动上网之前，移动通信业务只是单纯的语音服务，移动运营商本身就能包办所有业务。但是在移动上网推出后，移动通信业务就不再那么简单了，移动运营商必须扮演整合整体服务的交涉，通过自己将用户、手机制造商、内容服务商三者紧密联系起来，构建一个适当的商业模式，使各方都从中受益。
I-MODE成功的一个关键就是其在还没有用户的情况下就聚集了丰富的内容服务。对于内容网站的经营，首先要考虑的问题就是网页语言的选择。NTT DoCoMo舍弃了欧洲一些运营商所提倡的WAP协定下的WML语言，而采用了cHTML语言。这是因为cHTML语言是HTML语言的次语言，内容服务提供商只需要对固定网络网站的内容稍作修改就可以在移动网络上使用。这一方面为I-MODE提供了丰富的内容保障，另一方面也可大大降低内容提供商的制作成本。而采用WML的话还用对制作人员重新加以培训。
I-MODE内容网站共分为四个部分，分别为生活资讯、交易服务、资料查询、和娱乐信息。NTT DoCoMo建设一个网络平台而并不买断其内容，让内容服务提供商利用利用自己的信息价值来吸引消费者。NTT DoCoMo向用户收取通信费用和内容使用费，而内容使用费中，NTT DoCoMo收取9％的帐务处理费，其余的是91％为内容服务提供商所有。这种营收分享的观念将内容制作交由专业提供商制作，而自己则提供收费机制、信息平台、以及信息存贮。
NTT DoCoMo最初将用户群定在年轻人身上。因此其早期的内容服务以娱乐为主。由于越来越多的年轻人使用移动网络，同时也带动了大屏幕手机的销售，刺激了手机制造商研发新手机的热情，这样丰富的内容加上新颖的手机又吸引了更多人来使用移动网络。这一点是其与欧美运营商的又一区别。欧美运营商推出的WAP服务主要定位与商务人士，如银行业、旅游业、新闻业的从业人员。
随着通信技术的进步以及合作伙伴的增加，I-MODE提供的信息深度也在增加。从早期提供简单资讯，到现在将内容与用户的日常生活紧密结合起来。1999年3月，NTT DoCoMo与SUN公司合作，藉由功能强大的Java语言来为I-MODE开发互动式网页服务。2001年6月I-MODE推出以Java程序为基础的I-APPLI服务，只要使用者拥有与Java相兼容的手机即可下载Java软件或游戏到手机中。这样使用者就可以在往后使用时节省传输费用，而内容服务商也可以利用Java提供更多动态、互动的内容服务。
移动运营商的合作战略：使用I-MODE移动上网需要由专门的移动电话来搭配，所以当消费者使用I-MODE手机时，相对的也被NTT DoCoMo所绑定，因此I-MODE的成功与否也直接的影响到手机制造商加入的意愿。NTT DoCoMo利用现有的用户数量的优势及内容提供商的声誉，吸引了日本松下通信工业、NEC和TOSHIBA等手机制造商愿意投资生产，以提供手机给初期I-MODE用户使用，事实上这对手机制造商而言也是一项有利可图的事。厂商藉由I-MODE的登场，引发市场上更换手机的需求，接着带动新手机的销售量。NTT DoCoMo仅负责手机规格的制定，重点在于外观、价格、和待机时间必须和市面上现有的手机相近或者更为优秀，至于屏幕设计与操作方式将针对I-MODE做最佳化设计，将手机设计为一个开放的平台，让手机成为个人化的设备，因此手机的开发过程皆遵循软件开放化与使用者自订化进行。
就日本移动运营商与手机制造商之间的商业模式(如图9)而言，移动运营商目前字符300到400美元的补贴吸引新用户更换手机，并且给予稍少的补贴让用户升级为可上网的手机。依市场上手机零售商的移动电话平均售价为300美元，利润为50美元，而移动运营商平均补贴用户350美元来算，零售商可赚取100美元的利润。由此可见移动运营商在初期笔削提供很大的诱因来降低消费者换机成本。这些高额的补贴给运营商造成了财务上的负担，他
图9日本移动运营商与手机制造商之间的商业模式
给予零售商手机补贴300－400美元
移动运营商 手机零售商
约40 约50 约300
美元 美元 美元
通信 购入 购入
费 手机 手机
消费者 手机制造商
大约六个月的时间来回收对用户的最初投资，大约十六个月后才可以从这些客户身上实际赚到钱。但NTT DoCoMo认为补贴可以帮助他们吸引新用户并保留原有的用户，这些用户需要新手机来尝试上网服务，这是I-MODE成功的关键。
在定价方面，NTT DoCoMo提出了“微付款机制”（Miro-Payment）的概念，透过微付款机制，使用者可以清楚的了解到每个月的使用费，并且费用可以精确到元以下的单位，使用者进而控制每个月的上网预算。I-MODE的收费项目可以分为三个部分，第一个部分是月租费，使用者每个月基本月租是300日元。第二部分是内容订阅服务费，使用在订阅部分内容服务时需要支付费用，一般100到300日元不等。目前内容服务大约只有两成需要付费，但是根据调查显示大约七成的用户会订阅这些内容服务。第三是资料传输费，使用者上网收费方式以资料传输量来计算，这和WAP以时间计费不同。另外NTT DoCoMo也给予内容提供商提供许多可选择的付费方式，如信用卡。银行转帐、预付卡等，让业者在移动商务定价上有更大弹性空间。
I-MODE商业模式分析：NTT DoCoMo在实行I-MODE之初就采用快速渗透战略的做法，以低廉的费率与手机，迅速将I-MODE在日本移动上网市场扩散，NTT DoCoMo以移动商务的整合者自居，将网络平台供应商、移动电话制造商与内容提供商合作联盟关系紧密地结合在一起（如图10），移动商务的扩散模式不再是仅靠移动运营商本身拥有的资源和制度的保护，还需要内容服务提供商与手机制造商的共同支持与营销。并且移动运营商还提供一套完整的作业平台以供I-MODE作为移动入口网站（即做搜索的网站）的设置。建立一套完整的移动商务价值链后，各个企业需要良好的反馈渠道，了解彼此的运营情况与技术支援，并且关注消费者随时改变的需求情况，能够及时的调整产品及服务的品质，使整个价值链能够做到最高的弹性与最佳的效用。
图10 I-MODE的合作模式
兼容性协调 网络平台 兼容性协调
供应商
商业机会 入口网站
共同营销 共同营销
NTT DoCoMo
移动电话 手机提供 内容服务提供 内容服务
制造商 提供商
规模经济 代收费用
我们利用表格将I-MODE的商业模式列表如下：
表2 I-MODE的商业模式
I-MODE的商业模式之所以能成功除了NTT DoCoMo本身的资源优势外，与外部环境以及合作伙伴的有效配和也有很大关系。网络事业的成功需要大量的资金与用户基础，而NTT DoCoMo在日本拥有超过一半的市场份额，其I-MODE用户数有接近四千万之多，这么大的用户数量足够吸引手机制造商、内容提供商、及潜在用户的加入。有如此多的用户数量，即使上网费用很低廉，运营商也可以得到客观的收益。对于运营商而言，移动商务很大的收益来自于内容服务的数据传输费用，NTT DoCoMo为内容服务制定了一套完善的平台标准，选择拥有丰富的内容基础并且能为内容提供商节省成本的网页语言，这些保证了内容提供商的积极性，吸引了大量的内容提供商的加入。另一方面，在移动电话的供应上，在推广I-MODE之前，NTT DoCoMo就已经获得了日本众多手机制造商的支持，整合了手机制造的规格，并且针对移动商务的特性，在手机上做了最佳的设计，并且对手机实行补贴，使手机制造商能以较低的价格提供手机给用户。手机制造商看到有利可图，都相应增加了在I-MODE手机研发上的投入，促使I-MODE手机不断翻新，加强了对用户的吸引力。而在手提电脑上网还没有扩散开来时，培养用户手机上网的习惯，让用户接受I-MODE的转换成本较低，这使得用户对I-MODE接受程度较高也是I-MODE成功得因素之一。
3.2.2. Middleware and content delivery applications
Middleware is a software that acts as a communications and command center for multiple
applications, content types, and devices. Middleware products operate between the application
logic and the underlying physical network to support distributed computing environments. By
providing a critical link between the wireless device, the underlying network, and the content,
middleware facilitates the transmission of content from wireless portals through filtering,10
compression, and content re-purposing.11 Middleware provides security; accommodates different
networks, operating systems, and data formats; provides transactional support; and accesses
often-incompatible data sources.
The middleware services that are currently commercial are synchronization, network
monitoring, data optimization and security applications (Table 1).
3.2.2.1. Synchronization services. Synchronization allows subscribers to sync mobile data (e-mail,
calendars, to-do lists, contacts, key data, etc.) across a variety of devices and programs should
there be a change on any of one of the devices.
3.2.2.2. Network monitoring. In wireless networks, companies such as Lucent, Agilent and ViAir
have provided software that identifies problems. But a new generation of companies is focusing on
monitoring the networks from the outside, providing carriers and businesses whose wireless data
transactions are vital with details on what users experience when on the network. Reports cost a
few thousand dollars and can help companies determine where problems are occurring and even
which carriers are providing better service (Rendon, 2001).
3.2.2.3. Data optimization services. Transmitting data across cellular wireless networks is still a
difficult proposition. The bandwidth constraint on wireless networks do not support transmission
of large amounts of data. The need to jam-pack the network with information to transmit data
from the wireline world to the wireless device has created a market for optimization services that
10 Filtering includes resolution reduction, and palette translation.
11 Re-purposing includes protocol conversion hyper-text markup language (HTML) to wireless markup language
(WML). HTML is the authoring language used to create documents on the World Wide Web. WML is the authoring
language used to create content for wireless devices.
H.K. Sabat / Telecommunications Policy 26 (2002) 505–535 521
compress the data, streamline it for the wireless world and optimize it to the mobile user
interface12 (Bruzesse, 2001). These services may include additional features, such as improved
handling of interrupted data sessions.
3.2.2.4. Security applications. A key component of carrier’s content push is offering better
security. This is critical for enterprises for them to feel comfortable with wirelessly enabling
corporate data. But, wireless connections are still unreliable. Therefore, the emergence of wireless
data is creating demand for reliable security. Enterprises need to authenticate employees before
granting them wireless access to their corporate e-mail. Mobile commerce users need to encrypt
credit card information.
