智能落地页管理 如何让管理思想“落地“?(四)



(四)有效授权如何“落地”?

    撕纸游戏:

    让现场所有人,双手拿着一张白纸,闭上双眼,不许讲话。然后,听我讲两句话,按这两句话做。

    第一句话:将手中的白纸,对折一遍,并在其左下角,撕去一个,半径为1厘米的1/4圆;

    第二句话:将手中的白纸,再对折一遍,并在其右上角,撕去一个,边长为1厘米的正方形。

    都做完后,让所有人睁开眼,并打开手中的白纸,互相对照一下。

    会发现,现场没有完全一样的,而且,五花八门。

    接着,我会问:“有没有人敢说,自己做出来的东西,就是我想要的东西?”

    现场没人敢说。

    如果,管理现实中,也像这样,执行的时候,五花八门的,而且,没有任何一个人,敢说,自己做出来的东西,就是布置人原来想要的东西,那么,我们的损失会有多大?

    我们执行越到位,组织损失就越大,又如何去谈执行力呢?

    这个时候,就要引导现场听众,思考:问题出在哪?

    既然出了问题,那么,我们首先来找责任人,大家认为责任人是谁?

    你。

    大家一定会指出,这个游戏中,我这个布置人有问题。

    那好,我的问题是什么?

    表述不清、不让我们说话、不让我们睁眼等等。

    好,首先我们来分析一下,我们平时,在执行的时候,是睁着眼的还是闭着眼的?

    睁眼和闭眼的区别是什么?

    当我们睁着眼睛,执行的时候,我们时时刻刻,都非常清楚,参与这个项目的,有哪些人,我是什么角色,别人什么角色,别人都做的如何了,怎么做的等等。

    而闭上眼,我们就只顾,自己手中的事情,做的如何了。别人的事情管的少。

    那我们平时是睁眼还是闭眼的呢?

    大多数是闭眼的。

    为什么?

    其实,这就是我们中国人的一种习惯。

    做好自己的事情,别人的事情少管。

    好,我们再来看,为什么不让大家说话?

    我们平时执行的时候,能不能说话,会不会说话?

    说话和不说话的区别是什么?

    如果我们,在执行的时候,能够说话,那么,当我一开口发出指令的时候,大家就会告诉我,我的指令不明确,然后,我们就有,及时调整和沟通的机会,在很大程度上,能避免,刚才五花八门的结果;

    而不说话的结果,就是,出现这种五花八门的结果,而且,还是到了有结果的时候,才发现。

    这时,对刚才的事情,已经没有办法控制了,只能像我们现在这样,出了事情,事后来算帐,做相应的补救,如果这件事情还可以补救的话。

    那我们平时执行的时候,能说话么?会说话么?

    这个能不能说话的问题,更大程度上,在于组织管理的风格,在于组织的企业文化。

    这个会不会说话的问题,更大程度上,在于执行者个人的性格和习惯。

    而中国人,一般是很少会“反驳”上级的。

    而执行过程中的这种说话,很大程度上,有“反驳”的感受,至少,很多人会有这种感觉。

    而作为管理者,我们不要指望,所有的员工,都有敢于说话的胆量和勇气。

    这两个问题,大家可以再体会体会。

    但我今天想和大家交流的,更重要的,还不是这些,而是,另一种执行过程中的人性问题。

    现在,大家思考并体会一个问题:当我发出第一个指令的时候,大家都马上意识到了,这个家伙没讲清楚,所以,一开始,大家每个人头脑里是“不明白”的。

    可是,大家执行都非常到位,不到3秒钟,每个人马上又都“明白”了,而且都顺利的执行了。

    我想问的是:大家在这3秒钟的时间里,是怎么迅速的由“不明白”,一下子又都变成“明白”了,而且,每个人“明白”的可能都不一样。这是为什么?

     在北京中加讲座的时候,曾经有个老总,现场这么回答我的:“一般来讲,当我们接收到一个任务的时候,一开始就已经做好了两种准备:1、尽量领悟好老板的意思,最大程度上做好手中的事情;2、同时,做好扯皮的准备。”

     这是比较常见的一种想法和做法。

     那么,和刚才我提出的问题,结合起来,我想问问大家,在我们扯皮的过程中,双方说的最多的,是哪几个字?

     是不是“我以为”?

     当时,你说什么什么,然后,“我以为”你的意思,是什么什么,所以,我就这么做了。

     当时,我说完了,你什么都没说,“我以为”你明白了,所以,我就没再问。

     等等。

     我们每个人,在从“不明白”,到“明白”的,那3秒时间里,是不是,都是这个“我以为”心理。

    “虽然你没有讲清楚,但我以为,你就应该是这个意思。所以,我就‘明白’了。”

     这种“我以为”心理,就是一种人性,而人性本身,是没有好坏之分的,也是我们不可能“干掉”的,我们只能把握她,并通过改变人性的环境,引导她向好的方向,发挥和展现。

   那么,“我以为”心理,对授权过程影响最大的环境,是什么呢?

     大家都知道,我们现在的组织,一般都是层级式结构。

     在这个基础上,我们来分析一下,“我以为”心理的环境。

     首先,口头授权,是“我以为”心理,对授权过程影响变大的一种环境。

         1、不如书面授权逻辑性强,表达全面,对接收人理解力,要求较高;

         2、没有痕迹保留,只能在授权当时,进行领悟,事后无法再次领悟,对接收人记忆力,要求很高。

     其次是单线授权:

         1、接收人不能了解,项目整体情况,很难真正认识到,自身的角色、作用;

         2、授权人无法掌握,跨级执行者的执行情况。

     单线授权环境,是对口头授权的影响进行(N-1)次方的逐级放大。

     如此以来,我们看,当我们的大老板,给二老板布置了一个任务,二老板,一定会对大老板的意图,进行领悟。

     而且,认同的地方,二老板会无意识的夸大,不认同的地方,会压缩,甚至抛弃。

     那么,这样一级级,“我以为”下去,大家说,最终的执行者(N级)对事情的领悟,与大老板原来的意思,会一致吗?

     这是授权过程中,需要关注的第一个问题。

     再来看一个管理实战中的问题。

     前IBM总裁郭士纳,在《谁说大象不能跳舞》中,写过这么一段话:

    “上帝呀,却有太多的执行官并不知道,人们只会做你检查的事情,而不会去做你期盼的事情。”

     很多管理者,看到这句话的时候,都非常震撼,并发出感慨:“是呀,确实是这样,我们不能只是期盼”,于是,自然又有了另一个想法——“只要我们每件事情都注意检查,就能够很好的提升执行力。”

     可一到现实中,一切都变了,管理者,根本就记不住,布置了哪些事情,就算记住了,也没办法做到“及时”检查,因为老板的事情太多了,如果,管理者真的要做到“及时检查”,那也很可能会,陷入到“如何检查”的陷阱里去。

     仔细分析一下,其实,这个时候,阻碍管理“落地”的,已经不是思想,不是意识了,而是信息。

     作为管理者来讲,首先,需要及时获得,“需要检查”的事件的信息,然后,是相关人员信息,时间点的信息,事件检查关键点的内容信息,接着,是执行者上报的相关信息,最后,是针对这些信息的反馈信息。

     作为执行者来讲,首先,需要及时获得,需要汇报的事件信息,然后是汇报对象的信息,汇报时间点的信息,事件汇报关键点的内容信息,最后,是对管理者反馈信息的信息反馈。

     作为组织的检查过程而言,这里还涉及到,所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。

     而不管是对管理者、执行者,还是对组织来讲,就算是想实现,也是没有时间和精力,甚至是根本无法实现的。这不是意识本身的问题,已经超出了,意识的范畴,而是信息的问题。

     过程信息和信息过程的单调与烦琐,是激起人性反抗的主要原因,也是有效授权很难“落地”的另一个原因!

     现实多线授权,做到及时检查,

     并有效降低“我以为”心理的影响

     多线授权与书面授权:

         1、合理规避“我以为”心理的影响;

          2、及时、准确的完成汇报与检查。

     1、在组织中,经常有一种行为,比如,领导对下级,进行“任务下达“或者”交办事务“,这是管理者驱动组织的常见手段,在管理中,被统称为”授权“。

     2、然而,并不是,所有的授权,都能为管理者,带来理想的结果的。在大部分实际工作中,出于种种原因,我们常常通过口头,交待一些重要的事情,稍好一些的情况,是你常常可以看到,领导会要求下属,带着笔记本,来听取授权,即使这样,仍然是有问题的。

     3、对于纯粹的“口头授权“,由于缺乏记录,以至于,管理者常常会遗忘,即使想起来,真正要和下属,进行工作检查时,也会因,缺乏工作记录,作为参考和评估的依据,使得,对授权的执行效果的评估,变得不清晰。

     4、即使下属作了笔录,但每个人的理解力和表达力,是差别很大的,更大的可能是,记录的内容、重点,与领导希望表达的,是不同或者有差异的。

     5、如果你在A6中,那么你可以写一份协同--通过书面,进行目标或任务的交待,这样,至少能够最大限度地,避免执行者对你的曲解,并且,在多人执行一项任务时,可以很方便地,通过选择多个对象,来“匹配“这项工作,所需要的人力资源。

 智能落地页管理 如何让管理思想“落地“?(四)
     6、这不仅仅是一个流程图,重要的是,在授权者和被授权人之间,建立了一种“可视化的责任关系”,对于双方而言,这项工作,一旦以协同的方式发送出来,无论执行多长时间,有多少人参与,都将有凭有据,有始有终,皆可以被“看到”。

     难题

     1、更多的情况,可能是,中层骨干在领导那,听取了任务的说明之后,回到办公室,召集自己的下属,三言两语地,把事情又交待给了其他人,这种情况,叫二级授权。在传统办公的条件下,当领导对中层经理交待完事情后,除非中层干部主动汇报,否则,领导既不知道,中层干部会自己去干,还是交待其他人、什么人去干,也不知道,任务进展的状态,领导常常处于,一种被动的状态。

     2、如果在A6中,领导采用了协同方式,进行授权,那么,领导可以跟踪,事务的进展,当下属完成了局部或全部工作时,系统会及时发出短消息通知,领导可以第一时间,了解进展情况。你会看到,不同的执行人的状态,和他们的回复的任务进展情况。

     3、当中层经理对下级,进行二级授权,挑选了,领导所不知道的基层执行者的时候,这一过程,立刻以流程变化的形式,被A6给展现了出来,在系统的及时提醒下,领导可以看到这一变化的过程,随时通过在线通讯,对基层执行人员,进行补充说明或训导,以确保任务的达成。  

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