爱华网假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？ 这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。 恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。 这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。拿老虎与恐龙相比，就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步： 中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用（GE电气）的1/560（海尔总资产为8亿美元，同时期的通用资产为4000多亿美元）； 中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三，营业额达到202亿元港币，是中国人的骄傲，但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右，是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右； 。。。。。。。 老虎尚且如此，何况是狼？ 这是一场你死我活的搏杀，只有胜者的笑容，没有失败者的眼泪。 但是，狼就没有获胜的机会吗？狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗？ 不是。 恐龙有恐龙的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。 那么，狼的活法是什么呢？ 是以小搏大，是以弱胜强，是以少胜多，总之一句话，是超限之战。 强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，就有了被弱者打败的可能性。 弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。 关键是如何转化强弱之间的力量对比，如何以弱击强，找到强弱转化之间的那个支点，很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。 那么，中小企业的生存之道在哪里呢？达到以弱胜强的策略又是什么呢？本文要探讨的就是一个企业从寻找阵地、树立品牌到与强敌展开攻防，以及最后扩大战果，成为强势品牌的策略和方法。 一、决胜开端 ——为自己找到一块阵地并巧树品牌大旗 营销界时下正流行“决胜终端”的说法，笔者认为，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”，似乎更能道出营销的精髓。 孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”就是说，打仗，胜败其实在家里就已经决定了。 品牌也同样，品牌能否从无到有树立起来，取得长征的成功，98%的功夫是在家里完成的。 一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达 到辉煌的天堂。 事实上，奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”，大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”，营销高手与营销半罐水之间也是差那“一点点”。 起点是什么呢？基因是什么呢？ 起点是市场机会；基因是产品。 1、找到一块阵地 市场空白。中国市场的最可爱之处，就是还有很多行业还处于初级市场。初级市场的最大特征，就是存在很多市场空白点。这种空白点主要包括三种： 其一，是新行业的空白点。新行业的空白点有两种可能，一种可能是这个行业以前还没有出现过，是一个全新的行业或产品门类；另一种可能就是虽然这个行业已经存在，但是却没有任何一个 品牌率先来主打这个门类，它也可以算是新行业。 其二，区域空白点。很多的国际大品牌如可口可乐等，其主力市场几乎都在大中城市，而对于广大的乡镇市场，他们则鞭长莫及，这就给了非常可乐、娃哈哈、红桃K等众多中国企业一个机会，它们深入二三线市场，取得了巨大的发展。 其三，是消费者需求空白点。中国市场上，还有一些消费者需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。近两年出现的音乐手机、移动硬盘、MP4、木糖醇等等，都是因为发现了消费者新的 需求，所以才卖得大火特火。 雅客V9 笔者曾经参与策划过的“雅客V9”，就是一个发现机会的经典案例。我们都知道，糖果市场，一直是强势品牌林立，雅客作为一个认知率仅为3%的弱小品牌，机会在哪里？ 通过市场调查发现，有87%的消费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时市场几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生素，这种需求在雅客之前就已经存在了。 恰巧，当时发生了非典事件，一个事件催生了一个商机。 非典结束后，人们形成了“补充维生素、提高免疫力”的观念，市场对维生素产品的需求空前高涨，许多维生素产品热销甚至脱销。 鲜橙多、酷儿、每日C在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就做出了20亿元左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长，均与补充维生素相关。 所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的诞生可能，关键看谁看到了机会，并且抓住了机会。 于是雅客V9诞生并取得了巨大的成功——含9种维生素的糖果，每天两粒便能补充人体一天所需9种维生素。 为什么一个原本极弱小的品牌能做到这样？ 原因在于，在非典引发的补维的大趋势下,发现了维生素糖果这个空白的品类市场机会，第一个去抢占这个位置时就入无人之境。 2、借用趋势 所谓“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”，创建新品牌，也要顺应消费大趋势，学会主动借势。主动借势是指主动发现社会或消费趋势，并主动把它与产品创新或者品牌结合起来，创造出一个新的市场机会。现在社会趋势有很多，如环保、健康、运动、营养等等，都可以被主动利用来打造品牌。下面就是一个主动借势的案例。 红了网络饼干 我们当时参与策划“红了”时，饼干行业已经比较成熟，达能、纳贝斯克、康师傅等大牌林立，红了饼干作为一个新品牌，机会在哪里？ 根据资料显示，有7成以上网民喜欢上网时吃零食，说明网络食品消费人群基数大；用户平均每周上网时间是14小时，55%的网民每周上网吃零食的平均次数是1.5次，网民上网吃零食频率高，网络食品市场容量巨大。 饼干，已经进入网络时代。而网络+饼干，这个如此巨大的市场，还完全是一个空白，一块处女地，对，就做中国第一款“网络饼干”，带领中国饼干闯入网络淘金时代。于是，“红了网络饭饭”横空出世。 3、市场(消费)升级。 市场升级就是机会，是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。 中国作为新兴大众市场，在整体消费板块内部所发生的结构性位移，都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。 我们不能等着机会上门，而应该主动把握市场升级的机会，主动改变产品策略迎合它，这样， 才能真正不丧失任何一次机会。TCL就多次采用此种战法，并大获成功。 TCL以前是做电话机的，当它要介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起，TCL以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆 彩电行业； 我们应该记住一个结论：当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电行业是后来者，但以创新者的全新形象出现，一开始就占据了消费者的心智。 4、巧树品牌大旗 当一个新创品牌刚创业时，没钱做广告，没钱请营销高手，甚至没钱开大规模招商会，“巧妇 难为无米之炊”，但又必须要打造自己的品牌，怎么办？ 打造一个新品类 打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别，使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌。 “没有竞争是最好的竞争”，你一旦在某个新类别里成为第一，实际上，你在这个品类里是没有任何竞争对手的。 就像邦迪，是第一种粘贴胶带；可口可乐，是第一个碳酸饮料；施乐，第一台普通纸复印机，等等。这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。 柒牌男装 柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌，柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立，西服有杉杉、雅戈尔；休闲茄克有七匹狼、劲霸；运动休闲服有邦威、佐丹奴等。
在一个大鳄品牌林立的行业里，一个弱势的老品牌，该如何创造奇迹？方法是：从老行业中，自己分化开创一个全新的品类。柒牌是这样来切入的： 重要时刻，消费者应该穿什么呢？能否创造一款与西服不同的、与茄克不同的、也与中山装不 同的，而又能在重要场合穿的服装新类别？那就是柒牌中华立领。 仅仅把中山装的领子立起来，服装款式上做得更时尚些，就开创出了一个全新的男装品类：中 华立领。 上市后，中华立领卖疯了。2003年到如今，中华立领已经成为一个新的服装品类，“重要时刻，穿中华立领”已经成为一种时尚。
