爱华网从执行者的角度,来研究执行力,是目前管理思想的普遍着眼点所在，大多数管理思想,都是在研究,执行者如何提升执行力。
我们先简单的,讲一个真实的管理故事。 伯利恒钢铁公司总裁查理斯.舒瓦普,曾会见效率专家艾维.利，会见时，舒瓦普说,他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。 他说：“应该做什么，我们自己是清楚的。如果你能告诉我们任何更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。” 艾维. 利说,可以在10分钟内,给舒瓦普一样东西，这东西,使他的公司的业绩,提高至少50%。然后,他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的最重要的六件事。” 过了一会,又说：“现在用数字表明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。” 这花了大约5分钟。 艾维.利接着说：“现在把这张报纸放进口袋。明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，做第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二件事，第三件事......直到你下班为止。如果你只做完第一件事情，那不要紧。你总是做着最重要的事情。” 艾维.利又说：“每一天你都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个实验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。” 整个会见不到半个钟头。 几个星期之后，舒瓦普给艾维.利,寄去一张25万美元的支票，还有一封信。 信上说,那是他一生中最有价值的一课。 五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂,一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。 这是个真实的故事，舒瓦普和艾维.利,是我个人比较欣赏的两个人。 显然，讲这个故事的目的,并不是,要介绍这两个人给大家认识。 我们现在的话题,是“执行力”中的一部分——时间管理。 那么，艾维说的这个方法是什么呢？为什么会有这么大效果呢？ 在座的各位老总，时间管理的困惑,不仅在舒瓦普身上有，我们身上也经常发生。 我们是不是,越来越觉得时间不够用呢？ 是不是,总觉得,该做的没时间做，可身边的事又特别的多，总觉得,无法从琐事中,摆脱出来呢？ 作为企业高层，我们思考的更多的,应该是企业战略规划，是企业将来的事情，可是当我们上班的时候，却总是被这个人、那件事,无情打扰，我们根本就没有一段,自己独立的时间,去思考,我们该想而始终没时间想的问题，始终,都被陷入到“现在”的琐事之中。 可是下班后,又有老婆、孩子，这个事情、那个事情，我们还是没时间。 不光是我们，很多老总都是这样，而且一般而言，我们的职位越高，权力越大，这种痛苦也就越大。 在与老总们交流的过程中，我喜欢问同一个问题：“你觉得你最头疼的事情是什么？” 到今天为止，答案都是统一的，就是时间管理问题。 如何做好时间管理呢？ 时间管理法则 再回到,刚才提到的那个故事中来，我们一起分析一下，艾维到底讲的是什么方法？ 艾维的话中,反复强调了这么几个词：6件事、重要次序和明天。 实际上，针对这个故事，或者说是案例，管理界,已经总结和提炼出了,相应的更完备的时间管理法则，他们分别是： 6件事法则、要事法则和15分钟法则。 6件事法则： 1天中选择,6件最重要的事情，而且是这1天,最需要完成的6件事，其它事情,先暂时放放，在这一天中，把绝大多数精力,都放到这6件事情上； 要事法则： 选择好6件事后，先从这6件事中,选出最重要最紧急的事情,放在首位，接着,再在剩下的5件事中，选出最重要最紧急的事情，这样,一步步,就把办这6件事情的时间顺序,排出来了，我们在做,其中任何一件事情的时候，都是在做,当时最重要最紧急的事情； 15分钟法则： 以上这些事情,尽量安排在,前一天下班的时候,完成，只要我们每天下班前,抽出15分钟,做好明天的“6件事”和“要事”，效率就能成倍提升。以前人们总是在说,“一日之际在于晨”，现在更多人喜欢说,“一日之际在于昨夜”，就来源于此。 这就是时间管理法则。有些人,在时间管理上,存在一种误区：认为,抓住每一分钟，每一秒钟,就是做好时间管理了，就是合理利用时间了。
实际上，关键不在于,你是不是每分钟都在工作，而在于,你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的,还是整块的。 这里有个“时间块”的概念。 我们先说个,大家都能体会的实验。 现在你要写一篇报告，如果给你独立的时间，完整的时间，在这段时间里,你除了这件事,没有任何别的事情,打扰你，你可能只需要5小时,就能完成，而且,写出的报告,非常漂亮。 但现在换一种模式，给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中,每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时，这样下来，一星期,你很可能,都不能完成这份报告。 这就是“时间块”原理。 他告诉我们，我们要把一天的时间,尽量合理的分成,独立的完整的时间块，在每个时间块中,都只专心的做一件事情，尽量不要被别的事情打扰，而且，尽量不要把同一件事情,安排在若干个零散的时间中。这样做，我们的效率是最高的。有了时间管理法则就行了吗？
上面提到的时间管理法则,大家觉得有道理吗？有启发吗？觉得可行吗？ 呵呵，觉得有道理，有启发是正常的，可是，觉得这样就“可行”了，我就有保留意见了。 “只要我们公司每个人都能严格按照时间管理法则办事，我们公司整体的执行力至少能提高50%。” 这句话本身没错，可是，这个“只要”却真的很难实现。 这个法则，在100年前，舒瓦普推行下去了，而且取得了成功。 可是，你考虑过这么几个问题没有： 舒瓦普的企业,和你的企业,真的一样吗？条件有多少是相同的呢？ 舒瓦普,当年为了推行这个法则,又是怎么做的呢？又采取了,哪些关键性的措施或者法则呢？ 更重要的是，100年前的美国,和100年后的中国环境,差异有多大？ 在那时可行的法则，现在到我们这,就也能行吗？如何才能行呢？ 我在和老总们交流的时候，经常提到“管理三元素”，喜欢把管理者,比作剑客，因为,管理不能,仅仅停留在理论上，真正的好管理,一定是在实战中,得以体现的。正如剑客，他在实战中需要一把剑，剑本身只能作为工具，如果你不会剑招，那么你的剑越锋利，可能伤你的就越深。 同样，同一把剑，同一个招式，不同的剑客使出来，效果可能有天壤之别，问题就在于,不同的人拥有的内功不一样，所以，管理中，同样的方法，在别人企业里,能够起到效果，到我们这,却不一定能成功。当我们遇到问题的时候，千万不要对照别人类似的经验来照搬，更不要指望,别人能帮我们提供,一种实际的解决自己问题的方法，管理中没有万能钥匙。 你要想真正解决,你遇到的问题，借鉴别人的经验是应该的，但一定要先透过别人成功的经验，找出经验背后,更深层次的原理或道理，领悟这些道理（内功）之后，再结合自身的实际情况，自行设计和调整,真正适合自己的方法。 时间管理也是如此。故事中隐含的,更深层次的原理,是什么呢？
艾维的那段话中，还有另一个,关于时间管理的原理——“要事优先”原理。 他告诉我们，我们始终要做,最重要的事情，因为,当我们在做一件,并不是最重要的事情的时候，即使,我们拥有了,独立而完整的时间块，我们也很难做到“专心”，因为那些比这件事更重要，甚至不重要但更紧急的事情,会时时“骚扰”我们的“心”。所以，我们一定要做到“要事优先”，先选择,最重要的事情去做，当我们时时刻刻,都在做当时最重要的事情的时候，我们才能获得最大程度上的“专心”。 这就是时间管理原理。 现在管理界,经常提“第二象限法”，其核心也在此，我们尽量将自己重要的事情提前来做，而不要,让重要不紧急的事情,变成重要紧急的事情。 这就是时间管理法则背后的东西。 在实际中，我们没必要,严格按照时间管理法则，一定要强调6件事，而是应该更好的理解，并结合我们的实际,去运用好这个时间管理原理，提出,真正适合我们自己的时间管理法则，只有这样，我们才有可能做到“落地”。但是，时间管理原理,依然还是停留在理论和思想上，到底该如何“落地”呢？
我们来看看,A6能帮我们做到哪个程度。 要想真正“落地”，我们首先就要先分析好，“落地”难的真正原因。 下面，我们分别从员工和老总两个角度,来分析时间管理的“落地”。 员工的时间管理 在谈到这个问题的时候，有不少老板很苦闷，每天都严格要求,每个员工写工作计划，也尽量要求员工们,做到“时间块”和“要事优先”。 刚开始的时候，大家还都这么做，可是，慢慢就淡下来了，总觉得计划没有变化快。每每问到怎么回事的时候，答案都是一致的：计划的东西基本没用，真正执行的时候，往往同事、领导就有事情，反正不知道哪里来的事情，都是些计划不出来的事情，就都来了。做计划的时候，死活想不到，问他们也都说不上来，可是一旦计划写好了，真正做的时候，什么事就都来了。 我们还是“乱”了，“时间块”对我们来说,好象没有什么意义了。 非常痛苦，却又是非常普遍，非常现实。 问题在哪？ 传统沟通模式的实时性 第一个问题就是：传统沟通模式的实时性。 什么意思？ 就是说，在传统的沟通交流方式下，沟通的双方必须是实时的，必须同时关注于同一件事情，否则就不能形成沟通。 比如说，你要找小张谈个事情，你就得先看看,小张现在有没有空，你如果现在去找他，就一定会打断他手头正在做的事情。于是，他的“时间块”,就必将被你打散，对于他而言，你就是个“突发”或者“意外”事件，这个事件就很容易破坏他的“时间块”。 反过来也是一样，我们的“时间块”,基本上,就是被这个传统沟通模式的实时性,无情的给破坏掉了。 怎么办？不可能不沟通。而且传统的沟通模式,是最基本的模式，也不可能完全抛弃，你也抛弃不了。
这就跟以前我们的交流一样，必须面对面的交流，后来，发明了电话，我们可以约定好了时间和地点，进行远距离的交流，在传统的沟通模式上,增加了一种新的模式，可以不用见面也能交流。 可是，电话的交流方式,还是要求,双方必须都在固定的电话机边上，有急事很难找到人。 于是，后来手机出现了，不仅能够实现,远距离交流，而且实现了移动交流。 现在，对于我们管理而言，出现的问题是，不管上面哪种模式，都不能解决实时性的问题，怎么办？
在A6中，进行沟通,就没有这个实时性的问题。
当我们需要,与某个或某些同事,沟通一件事情的时候，我们可以直接利用,A6特有的柔性流程设计,根据自己的需要,随意建立适合自己的“协同”事项，把我们需要沟通的事情，事项的背景、现状、目的、要求、困难、计划等等等等,我们需要沟通的信息,填写下来，还可以带附件，以串行、并行或多层的沟通过程，直接发送给,我们需要沟通的同事。 更为重要的是，在这个事项信息中，我们可以,判断并填写该事项的处理时限，该事项的重要程度，系统会在所有需要沟通的同事【待办事项】中,自动按时间的紧急性和事项的重要程度,进行排序。 这样以来，我们同事收到信息后，不必当时马上处理，就完全可以,根据自己的工作安排，同时,根据系统中事项的重要性和紧急性,进行判断和选择处理。必须当时处理的，才马上处理，其他事项,就可以放到以后，统一处理，这样，既保证了自己计划中的“时间块”，同时，又把以前无法分身的“琐事”,集中起来，形成另一个“时间块”，自己的时间管理主动性和自由度,就大大提高了。 而且，当事项发起之后，收到事项的人,可以根据自己的情况,进一步增加流程，让更多的人加入进来，这是“柔性流程”的一个表现。 比如，我们大家,在探讨某件事情的时候，到一定程度，突然发现某个方面,单靠我们这些人是不够的，需要请另外的同事加入， 很简单，我们就可以自由的,将现有流程延续下去，让其他人很方便的加入进来。 同时，我们可以围绕这个事项，方便的,跟流程中所有的参与人员,进行交流，A6中,这个功能,叫做“流程震荡”。这样以来，我们就能在相对快乐、边界的交流中,很好的规避了,传统沟通中的实时性问题。 增加内部信息透明度 第二个问题就是，内部信息的模糊和错位。 我们通过对3000多家企业的实地调查，发现，那些影响原有计划的,“突发”或“意外”事件,有90%以上,来自我们企业内部，主要是,同事以及上下级之间,产生的事件。 而这些事件中,有50%以上,是由于,彼此间计划本身的矛盾和错位。 什么意思？ 虽然,我们每个人,都在计划和安排,自己的“时间块”，可是，大家知道，在一个企业里，有80%以上的事情,是需要2人或多人,共同协作,才能完成的，也就是说，我们的事件或计划,有80%以上,是彼此关联的，但是，由于,我们彼此在各自计划自己的“时间块”时，没有做到充分的沟通，我们内部的信息透明度不高，使得我们彼此的“时间块”,出现了冲突和错位。 比如，小张安排,明天上午9：00到11：00,完成某件事情，而完成这件事情,需要得到小李的某些数据，或者某些帮助，但是,小李在明天上午同一时间,安排了,别的对他而言,更为重要的事情，于是麻烦就来了。 于是，小张的事情,就成了小李的“突发”或“意外”事件，这样，小张的“时间块”受到了影响，小李的“时间块”也受到了影响。 这就是影响时间管理的第二个问题。 如何“落地”？ 最直接的办法,就是我们企业内部,最大程度上增加信息透明度。 当然，这一点，目前很多企业,都已经意识到了，也采用了,很多可行的解决方法，只是各自的效果,有所差异而已。 同样，信息流的问题，用信息化的手段来处理，效果可能会更直接，更彻底。 我们来看看A6能做什么？ 增加信息透明度，其核心,就在于关注以下几个问题： 我如何知道,自己近期的工作安排和时间安排？ 我如何让相关人知道,我最近的工作安排和时间安排？ 我如何知道,哪些人近期的工作安排和时间安排与我有关？ 我们先看第一个问题。在A6中，有专门的工作安排和时间安排模块，叫【日程/计划/会议】，我们可以通过这个模块,方便的安排自己的工作和时间。到时间，系统将自动给我们提示。也可以随时查看,自己已有的工作和时间安排。 在安排自己的工作和时间时，系统中有选项，你需要选择,这个事件和时间,是私人的还是公开的，是只对上级公开,还是只对下级公开。这样，你就能方便的把自己的工作,安排和时间安排通知给相关人。 同样，针对第三个问题，我们也可以根据权限和关联性，查看和我们有关的同事的工作和时间安排情况。
