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企业在市场上不同与战争中的战场，总是处在“多边关系”的环境中，谁的“多边关系”“更多”，谁的“多边关系”“更好”，谁在“多边关系”的处理中速度“更快”，谁在处理“多边关系”中“更省”，谁就能在竞争、竞合、创合中取得优势。本人称之这种具有“多、快、好、省”的“多边关系”为一种“多、快、好、省”的“多边关系商业链”。 企业与企业拥有者的“多边关系”也是比较复杂的。企业拥有者的情况也是多样的。有以个人名义出资的，也有以机构名义出资的。企业拥有者拥有掌控企业的一切的至高无上的权力，企业与之的“多边关系”反映在很多方面，如强势领导力、权力与职位、战略决策、日常管理、生产销售、财务核算、资产占有量、利润分配以及“上下左右合作”等，都与企业拥有者不无干系，这种关系以“内在关系”为主，以“外在关系”为辅。 在中国，企业的这种关系值得深入探讨和研究。我们都知道“三个和尚”的故事，在企业里也会出现这种现象即“一个人的企业自己挑水喝；二个人的企业抬水喝；三个人的企业没水喝”，这里主要是如何处理好股东之间利益关系的问题。本人接触过一个由“七人常委”组成的小公司，从出资情况看，最多的出资10几万，最少的出资几千元，公司总资产为30万元。很明显，出资多的就是总经理，其他几个人分管技术、网络维护、设计、人事、销售等部门，还有一个就没有安排在企业中做事。分管技术最后移民美国了，搞设计的自己干去了，搞网络维护的另起炉灶了，搞销售的也跑了，只有搞人事的还跟总经理一块干。后来在依靠一个较好的项目经过几次融资后，被新加坡的一个个人投资商并购了。总经理以技术入股的方式暂时保留了总经理的职位，其他人的股份全部被“兑挤”掉了，而技术占股的总经理也只有10%。如此一来，这个公司变成了二个人合伙的企业，但绝对权全在新加坡人手中，实际上成为一个人“说话算数”的公司。时至今日，这个公司还在经营者，尽管不太起色。 有的企业是就属于一个人的，这是一种自己对自己的单边关系，私营企业大多如此，但问题是很多的，在此不赘述了。有的企业是合伙性质的，可能是2个人或更多。在这样的企业里，大股东处于主要位置，小股东处于次要位置，还有员工持股的企业，因此，企业处理股东的利益关系就成为企业与企业拥有者之间关系的重中之重。 员工持股的企业都存在三个主要问题。一是企业盈利能力问题；二是企业管理问题；三是利润分配问题。上述的个案是由于企业没有强劲的盈利能力而导致散伙，这也是大部分企业普遍存在的尖锐问题。“联想集团”三大主要国外持股法人的“圈钱退出”，从长远来看，也预示着联想已经失去了企业盈利能力。企业管理问题在合伙企业中频繁“着火”是常有的事。由于各自的管理理念和水平的差异，所有问题都会出现矛盾摩擦。这里面可能与出资多少而产生的“权力心态失衡”有关，但是对于出资的任何一方来说，“合不成就分”的小我意识，始终是在公司合伙人心中作祟的祸首。按广东人的话说就是“有钱大啊？”，“出资多”不能说明任何问题。在企业管理问题上，一定是得遵守“行得通”的原则，遵循管理的自然规律，总的来说，是“管理面前，股东平等”。最最常见的问题就是利益分配不均的问题。在这里，要明白“利益”是大于“利润”这个小概念的。大股东自然得大利润，但不一定非要得大利益。从做人和爱护股东的角度来想，大股东得了大利润后，在企业的其他利益方面就应该少享受一点，不要搞成自己是“皇帝”似的，处处搞独裁，这就违反了股东企业其他所有持股人的根本利益。一旦这种关系没有处理好，就是拆散了企业的“多边关系商业链”。不管是什么形式的散伙，对任何一方都是很残酷的一件事。
