红塔集团:品牌六年(下)



适应烟草行业以市级分公司为经营主体的营销模式变革,加大终端网络建设工作力度,搭建客户服务和市场推广工作平台,建立快速信息反馈通道,调整渠道策略……这一切都将红塔集团推到了一个新的竞争平台上。

2004年以后,红塔集团成立品牌战略领导小组。品牌战略领导小组下设跨部门工作小组,设在经济运行部,负责品牌发展战略的制定和具体实施监督。主要目的是通过有机结合营销、研发、生产、原辅料、财务、经济运行等各部门业务骨干,综合研究产品从研发、生产、原辅料供应、成本控制到营销实现的关键过程,通过各部门的协调、沟通,共同推进关键业务点在相关部门的有效实施,促进品牌竞争力的提升。

背后一套完整的支撑体系

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新的品牌规划若想得到市场回应,必须得有一个完整有支撑体系。就烟草行业而言,原料、技术对产品的支持,营销体系对市场的支持,都缺一不可。而红塔品牌策略之所以能够最终见效,很大程度上取决于这些体系的支撑程度。

红塔集团在对品牌进行客观分析的基础上,做出品牌战略选择,以此为基础,针对“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌采取相应措施,通过科技、原料、营销、管理整合等一系列措施,保障品牌战略实施。

以顶尖技术作为品牌支持

消费者的信赖和支持,是品牌成长最为坚实的基础。为了满足消费需求,研发适销对路品种,加快市场反应速度,不断满足订单要求,红塔集团通过科技创新体系建设,加快工艺革新改造,打造精品生产线,提高产品科技含量,从而提高品牌适应市场能力。

1998年,红塔集团投资3.2亿元建成国家级技术中心和博士后流动工作站。中心拥有用于原料、辅料、烟气、香精香料分析等方面的先进科研仪器,侧重产品设计开发、产品质量维护改进和烟草科学技术研究三方面的工作。

红塔集团以技术中心为平台推进企业技术进步,完善科技创新体系,研发具有红塔特色的品牌产品。开发产品不仅要负责1~2年内的产品开发,而且着眼于5~10年或10年后的产品开发工作。2000年,中间试验生产车间成立,这为产品开发和科研工作提供方便准确的手段和工具。2004年,按照一体化管理的要求,整合云南省内玉溪、楚雄、大理三个卷烟企业的研发资源,把主要研发人员调整到本部技术中心。而成员企业则只保留工艺管理、产品维护和质量检查等相应的职能科室。

为使降焦减害等新技术在新产品中得到广泛应用。2003~2006年,企业在对原有老产品进行更新换代的基础上,还进行个性化、区域性的开发新产品,满足消费者多样化需求。针对三大主力品牌先后成功推出“玉溪(软)”、“玉溪(硬)”、“玉溪(铂金)”、“玉溪(和谐)”、“红塔山(经典1956)”、“红塔山(新)”、“红塔山(铂金)”、“红塔山(新势力)”、“红塔山(人为峰)”、“红梅(醇)”、“红梅(春)”等十几种规格产品。

卷烟降焦减害研发主要从两方面推进,一是从烟叶原料着手,通过对烟叶原料开展农业技术研究及推广应用,在原料上保证焦油量和有害物质的降低;二是主要从叶组配方、膨胀烟丝、膨胀梗丝、辅料、生产工艺等方面的综合降焦技术的研究与应用上下功夫。2002~2006年,红塔集团的产品开发以降焦减害为指导,进一步完善了有开发、有储备、有构思、有创新的研究开发格局。

在加大技术中心建设的同时,红塔集团还于2003年初提出 “提质创新技改工程”,分为生产区、办公区、工业园区三个部分,对原有的两套自动化物流系统进行换代,升级后的自动物流仓库系统规模大、功能全、科技含量高、实现了物流的自动化、网络化、数字化、信息化、物流托盘与商品包装标准化、物流搬运柔性化。2006年,企业对原有的ERP系统进行优化升级。借助ERP管理平台,建立信息的获取和共享渠道,使卷烟生产过程能及时、高质量地完成客户订单需求。

在技术改造的基础上,红塔集团提出打造精品生产线。以先试点,后推广的原则,先以“玉溪”精品生产线为试点,打造中国最好的卷烟精品生产线,提高“玉溪”品牌的核心竞争力。

以优质原料作为产品支持

烟叶原料始终是卷烟工业企业发展的基础,所以红塔集团一直坚持“原料服从产品配方,服从品牌发展”的思路,为打造中式卷烟代表品牌提供稳定充足的原料。

 红塔集团:品牌六年(下)

根据主力品牌发展需要,选择生态环境适宜,烟叶品质好的烟区建立长期、稳固的原料生产基地和固定采购点。建立“原料战略体系”,根据烟区的自然环境条件、烟叶生产基础和技术水平,在品种、基地、种植、采购方面形成技术规范,对原料基地生产技术规范进行监督和指导,并予以大量资金扶持,联合制定质量保障措施,提高烟叶内在品质的均衡性。例如,把玉溪、楚雄、大理作为企业主力品牌的核心原料基地,加强与三地州(市)烟草公司的沟通协调,加大品种结构调整力度和科技措施落实力度,突出“玉溪”、“红塔山”原料特点,为企业高端、高档品牌提供特色优质原料保障。同时,建立红塔集团烟叶工业分级体系及原料模块加工体系,采用全新工艺理念和模式对主导型烟叶进行加工,启动“绿色烤烟工程”,致力于降低卷烟有害成份,对玉溪、楚雄、大理三个生产点进行原料一体化管理,统一规划,统一采购,统一调配使用,确保同一地区、同一品种、大批量原料品质的一致性,不同地区原料的互补性。通过原料一体化整合,提高资源配置效率,保证品牌质量风格的稳定性,增强品牌发展后劲,更好地满足消费者需求。

按照立足省内,扩展省外的思路,合理搭配产地结构。省内原料基地和定点采购主要考虑以中上等烟为主,下等烟为辅;省外原料基地和定点采购主要考虑以中部和上部上等烟为主,中部和上部中上等烟为辅。与省内外烟叶产区签订《工商交接质量协议》,细化采购流程。目前,红塔集团共建立29个烟叶质量好、供应稳定的原料基地,基地烟叶达到了企业原料采供总量的80%,为品牌扩张与发展提供稳定充足的优质原料。

以营销系统进行市场支持

为适应烟草行业以市级分公司为经营主体的营销模式变革,红塔集团加大终端网络建设工作力度,搭建客户服务和市场推广工作平台,建立快速信息反馈通道,及时调整和创新渠道策略,提升品牌竞争力。

1.深化营销职能。

红塔集团营销中心在各省、自治区、直辖市设立办事处,进行产品的宣传促销、售后服务、信息收集等工作。

2002年4月,在昆明、广州、武汉、西藏设立办事处,建立了电话访销、客户订货、客户服务连线机制。至2002年底,在全国共建立终端零售档案22381个,忠实消费者档案4721人。

2004年9月,红塔集团整合省内玉溪、楚雄、大理营销人员,进行统一管理,营销中心重新将全国市场划分为11个片区,每个片区设有片区终端经理、片区策划经理、片区品牌经理、每省有1名省区经理。同时,营销中心设立了品牌科,主要职责是协助集团品牌战略管理领导小组指定品牌发展规划、制订年度半年度品牌推广计划和促销计划、品牌推广和监控工作、概念产品开发管理。

2.加强终端建设。

终端建设是品牌营销和市场推广工作的重要环节,主要分为硬终端和软终端。

硬终端建设。

2002~2004年,在昆明机场、成都机场、深圳机场、上海机场、郑州机场和西安机场建立了6家红塔卷烟专卖店,同时在深圳机场增设两个红塔吸烟室,在全国机场的红塔吸烟室总数达10个。2005年,营销中心按照“将品牌工作落实到市场”的工作方针制定和实施品牌营销计划,系统规范各个品牌形象宣传手册,深入市场开展品牌维护及促销工作,进一步规范品牌管理。先后在南京建立了近万名“玉溪”品牌消费者档案,并进行个性化推广。同时在全国共建立了3042个终端店门头,423个终端形象柜,终端零售户档案69879份,消费者档案57146份。

软终端建设。

以建立情感纽带和有效传递为主要目标,强化营销人员对重点终端的客情维护和信息沟通,促进终端业主对红塔品牌的重视和推荐。对终端店主实施物质和精神奖励,与终端店主建立起长期的良好互动关系,提高其经营红塔产品的积极性。

例如,“红塔山(新势力)”新品上市推广。在四川、重庆开展“红塔山卷烟感官质量评议”活动,广泛听取烟草公司、零售户和消费者建议。通过举行“红塔山(新势力)”推介会,向消费者传播“红塔山(新势力)”品牌理念、产品特征,增加消费者对企业文化、企业理念的认知度,提高产品的知名度、美誉度,建立健全的消费者资料库,从而实现个性化促销。

同时,红塔集团积极采用软、硬终端相结合予以市场推广,取得较好效果。

2006年3月,按照国家4A生态景区标准进行建设、设计理念贯穿始终的 “关爱自然,关爱健康”的国家级红塔工业园区对外开放,呈现出自然与科技相结合、科技与人文相融合的全新风貌。开放一年以来,日均接近400的游客可以亲临现场参观红塔集团的现代化大型生产线,还可以进入全智能化的办公大楼参观了解红塔集团发展史、烟草科技、烟草文化,让游客对红塔有一种全新的感受和更深入的了解。尤其是烟草商业企业、零售户和卷烟消费者亲临红塔集团,感受红塔文化与氛围,增强对红塔品牌产品的信心。

3.“事件营销”扩大影响。

2003年至2006年底,红塔集团积极利用“事件营销”加大对重点品牌的宣传推广。通过重大“事件营销”活动,有效提升企业形象,促进了各主力品牌的市场销售。

4.建立营销信息系统平台,提供个性化服务。

5.以工商互动促进品牌培育。

从2005年开始,红塔集团就针对全国各省烟草公司、分公司、县公司领导和客户经理逐级召开了“品牌·市场”恳谈会,介绍集团的品牌发展思路,借机增进与各销区的沟通。积极推进与商业公司的信息对接和资源共享,在重大决策、产品结构调整、产销衔接、品牌整合、品牌营销、产品研发、市场开拓等方面加强与各级商业公司的磋商,积极互通信息,换位思考,充分听取和尊重商业公司意见,建立行之有效的互动机制。

  

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