第37节:超额利润靠品牌(1)



系列专题:《犹太式中国人的经商与做人法则:向温商学习》

  温州人经商规则之十九

  超额利润靠品牌

  伟大的品牌是公司维持超额利润的惟一途径,伟大的品牌实现了感性收益,而不是理性收益。

  ———菲利普·科特勒

  贴牌生产是一家技术能力不太强的企业走向市场的选择之一。但是,如果企业一直都局限在贴牌生产中,而不是有意识、有目的地学习先进技术,提升自身能力,必将陷入贴牌的困局。OEM只是替别人打工,创立自己的品牌则是一笔宝贵的无形资产。

  徐勇水说:品牌的形成,除了质量、服务之外,还要经久不息的文化沉淀,这才是附加值的根源,是无法采取捷径来实现的。道路是崎岖的,但是温商义无反顾的踏上了自主品牌的道路。

  品牌是可以创造价值的,可口可乐公司总裁伍德拉夫曾经说:“如果有一天可口可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在,我们相信可以在同一天时间内重建一个新的可口可乐。”可口可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号,她有了自身独特的价值,以至美国一位经济学专家评价:可口可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪,银行都愿意为其提供300亿美元的无偿贷款。最近在国际品牌评估价值的报告上,可口可乐几个字的价值已高达600多亿美元了。

  《小器之王》一书中提到:“放眼来看,一个小商品的品牌时代正在到来。TCL电工为了一个小开关,居然请香港的李嘉欣作形象代言人,不是哗众取宠,而是为了适应市场的变化。在一个竞争激烈的买方市场里,只有真正建立起自己的品牌,才能打败对手,抢占先机。”

  因为温州打火机的存在,曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾,已有80%的厂家关门。日本甚至从最大的打火机生产国,变成最大的打火机进口国。但是,温州的打火机并没有卖出好价钱。1999年11月,徐勇水在韩国受了很大的刺激:“我8元人民币一个卖给韩国PINE公司的打火机,只打了个PINE的商标,就卖到了280元人民币。”2000年发生的事对徐勇水更是当头棒喝,一位与威力公司长期合作的美国“克里伯锐”公司销售代表曾对徐勇水说:“以3美元从你们公司买的打火机贴上‘克里伯锐’的牌子,市场价就是170美元!”。“世界打火机应该是温州人说了算”,徐勇水高呼:我们要打出自己的品牌。

  温州打火机的品牌道路是曲折的。1995年,日本最大的打火机厂家广田公司到温州考察,在被温州打火机打压得喘不过气来时,他们决定关闭日本的生产线,到温州寻找合适的定牌厂家。在与广田先生的商谈中,周大虎是最为积极主动的一个。不管广田先生提出怎样的质量标准,也不管按这样的标准运作是否能赢利,他都一律承诺下来。周大虎铁定一颗心:当好手下败将日本厂商的学生!“做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高,如果没有毅力和耐力,是很难坚持下来。”周大虎说。经过整整两年的磨砺,大虎厂的生产质量水平终于完全达到了广田公司的技术要求,甚至超过了他们。

  在大虎厂生产技术日益成熟的时候,一些国外厂商要求大虎作为他们100%的定牌生产厂家,周大虎却果断地拒绝了。不管在怎样的情况下,周大虎始终坚持大虎厂必须保证70%的产品打“虎”牌商标,即定牌与自牌的比例为3:7。制定这一比例的目的是,以30%的定牌产品,提升产品的质量,以70%的自牌产品不断扩大“虎”牌的影响。

  在周大虎看来,品牌就是企业的命根子,无论是在国内还是国外都一样。为了确立“虎”牌的国际地位,他不惜血本地在全球八十几个国家抢注“虎”牌商标,创造中国打火机名牌成为周大虎的下一个梦想。为了品牌,周大虎甚至把独生子周冠宇的名字改成了周小虎,周大虎对儿子说:“我们企业的品牌,是以我的名字命名的,现在,它也是以你的名字命名的。”

  小商品的品牌路

  小商品需要品牌吗?有人认为,大家电才需要品牌,小商品只要质量说得过去,无需品牌。周大虎用金·吉列的成功回答这个问题。吉列公司的眼睛盯着全世界男人的胡子,在两次世界大战中,吉列剃须刀作为军用品供应美军,随美军走遍世界各地。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片,没有人统计过,简单的数据表明,吉列刀片占市场份额的63%,就连投资家巴菲特对吉列的股票也是青睐有加。

  近年来,很多的国内中小企业成了跨国公司的贴牌企业,心甘情愿地做着“幕后英雄”。在为这些企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时,我们不能忽略这样一个数据:这些“洋大腕”拿走产品80%~90%以上的利润,而国内企业得到不过20%甚至相当微薄的利润。有人感叹,长此下去,中国企业会成为跨国公司手下永远长不大的矮人,中国成了世界制造工厂,成了跨国公司的厨房。

  温州人已经意识到:在市场的夜空中,品牌产品无疑是最抢眼、最鲜亮的星星。它们闪烁的光源不仅能照亮一个企业甚至行业,而且连它所在的城市和国家也会因此变得绚烂无比。比如“奔驰”与汽车、“肯德基”与快餐业、“西门子”与德国。温州产业,在完成了较高的市场占有率后,纷纷酝酿高擎品牌大旗,欲登品牌的“泰山”之巅。

  创造品牌的道路充满艰辛,需要有愚公移山的精神。温州企业家在创品牌的过程中,采用了“外联”、“内合”、“前拓”、“后夯”等手段。在“外联”上,夏梦服饰与“杰尼亚”合资,奥康与GEOX牵手,嘉利特实业公司与荏原合作。在“内合”上,温州8家锁具企业强强联合。在“前拓”上,康奈等品牌直接输向国际市场。在“后夯”上,华峰、胜华波等不惜巨资引进国际最先进流水线,夯实后方实力。

  美特斯邦威一直坚持着大品牌的思路,周成建认为,服装业几乎不存在核心技术,“做衣服是简单的,做品牌是复杂而系统的。”利用虚拟经营的形式,美特斯邦威借用外部的资源,把生产社会化,把市场社会化,然后把品牌集中管理。美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金,大量投在服装设计上。1998年,周成建在上海专门成立设计中心,从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年,美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人,2003年6月,又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。

 第37节:超额利润靠品牌(1)
  起步,便与世界同步,做国际化的品牌,是法派创业时给自己的定位,从头至尾,法派都以一个国际化品牌的标准要求自己。首先是名字。“法派(fapai)”,具有鲜明的欧陆风格,乍听之下,还以为是个外国品牌,发音方面也基本上没什么国界阻碍,很利于品牌的国际传播。其次是设计方面。法派不仅聘请意大利著名设计师担任首席设计师,还与意大利的著名服装企业和研究所合作开发时尚产品,并在全球设立20多个“国际眼”,搜集各种服装信息,为法派产品开发和时尚设计提供信息的保障。再次,生产国际化也是法派国际化的重要内容。法派的原辅材料几乎全部从世界一流生产企业引进,生产设备则是来自德国、日本等发达国家;而在工艺方面,法派重金聘请日本著名工艺师对西服工艺进行了科学的改造和创新,使之更符合国际化产品的要求。另外,法派在质量管理、环境管理方面努力与国际接轨,先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证。最后,营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期,法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式———特许连锁经营,低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年,法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场,随后行情越来越火。第二年,法派的网上“裁缝店”开张,既满足了顾客的个性化需求,也为法派的市场竞争提供了一把利器。  

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