爱华网系列专题：《雄霸商界秘籍之中国商道》
类似如此事例有很多，都说明晋商由总经理到分号经理，都是纪律严明，该奖者奖，该罚者罚，从而与雇员能同心同德。贤者受到鼓舞，违规者被惩罚，才能使事业立于不败之地。
6?晋商用人方式的借鉴 晋商“避亲不避乡”的用人原则，是基于实行两权分离管理模式的下的一种用人方式，对现代的家族企业管理有很好的启示。 现代的家族企业有一大部分是所有权和经营权合二为一的，在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行择优录用。企业内部缺乏民主气氛，企业缺乏向心力和凝聚力，使得员工自由发展的空间非常有限。员工对家族成员听之任之，企业缺乏科学合理的激励约束机制，仅凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，企业员工缺乏积极性、创造性，没有为企业发展献计献策的动力。 有一家民营企业在营业额达到3个亿后，业绩就迅速滑坡。这家企业，老公抓生产，老婆管市场，小舅子管采购供应和财务，不仅很难获得外部社会的信任，而且还很难获得内部员工的信任。这家企业业绩不稳，原因在于企业的业务骨干队伍不稳。由此可以看出，晋商们不用“少爷、舅爷”有其先进合理性。 企业要发展，就需要改变“子承父业”这一传统，企业管理的接力棒并非一定要传递给自己的子女。世界先进的家族企业往往会聘请职业经理人来管理，这样还可以解决家族企业矛盾。沃尔玛就是最好的例子，沃尔玛家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。不管是在中国还是在外国，家族企业的某些特点是相同的，做法也应该是相近的。 民营企业在选定接班人时，除了坚持家族制的民企，大部分的民营企业家都表示，不会要求自己的子女做接班人。慧聪集团CEO郭凡生说，他不希望女儿继承他的公司。郭凡生认为，如果子女的能力比父辈强，自己完全可以创业，将来的事业可能更大；如果子女能力不如父辈，即使继承了父业，将来也会把公司做垮。 现代联合控股集团的董事长章鹏飞说：“我女儿现在很明确，她不会到我公司，因为我太太都不在我公司。我现在在考虑用培养的方式来逐渐选择接班人，在这一点上是非常理性的。” 西门子奥的斯电梯有限公司总裁陈夏鑫说：“儿女们将来做股东可以，但管理不希望他们参与。现在社会在变革，说句真心话，对于儿女们，我根本没有希望他们来做这个。” 海星集团总裁荣海说：“关于接班人，家族中人可能只是资产的继承者，而不是运营管理的继承人。我现在主要还是从公司的角度考虑问题，我要成就的是海星这个牌子，使它能够延续下去，是不是由家族的人来管理倒不是很重要。总不能让阿斗当皇帝。” 由于中国特殊的企业环境，民营企业往往不敢把财富交给职业经理人打理，而父辈又终将退出江湖，他们只得赶鸭子上架，把“二代”逼上财富舞台。这样的结果，使得财富如一块沉重的石磨，“二代”驮着难受，父亲扶着当心，企业运行也变得蹒跚艰难。 中国家族企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，肯定是行不通的。对家族企业来说，能将所有权与经营权分离，自然是比较理想的做法。实现职业经理人的引入，已成为目前中国家族制企业管理专业化的主要方式，现在的职业经理人就是过去晋商票号中的“掌柜”或总经理。 晋商用人“重金聘用，礼遇贤才”，允顶身股，现代的家族企业可以借鉴的是实行产权多元化，建立起股票期权等激励机制以吸引更多优秀人才加盟自己的企业，出让企业的一部分股份给高级管理人员和企业骨干，尽量留住人才，同时也能促使公司治理结构的完善。 当然，我们还应该看到，中国企业经理人还没有形成品牌效益、还缺少个人信用作保证，一些企业经理人员为了自己私利而损害其他股东的利益，也是存在的。因此，家族企业必须重视对职业经理人道德风险的防范，建立一套合理的人才聘用系统和激励系统。
