爱华网第一定律：起点与终点——创新创造始于价值创造，终于熵增衰亡，尽管可以通过自组织延缓 “创新创造伟大产品，其他一切都是第二位的。”乔布斯说，“当然能赚钱很棒，那样才能持续创造，但我们的动力是来自创造产品，而非利润。如果本末倒置将赚钱当做目标，尽管只是个微妙差别，但结果却影响公司的每件事：你聘用谁、提拔谁、会上讨论什么……从苹果聘用销售出身的约翰·斯卡利做CEO而几乎陷入破产的历史就能看出，IBM、微软为什么会衰落，在它们通过创新创造成为某个领域的领导者之后就开始重视销售人员。因为他们是改写利润的人，而创新的人就不再那么重要，最后销售成了公司管理者，如将IBM带入1992年破产边缘的约翰·埃克斯、微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默等。我认为只要像鲍尔默们这些对产品一无所知的人掌舵，微软就不会有起色。” 传统上我们认为企业存在的目的是赚钱，或曰以产品为载体使股东利益最大化，这个说法跟说人生的目的是吃饭同理。管理学家德鲁克认为，赢利不是企业的目的，只是企业经营的结果。企业的唯一目的是创造客户，客户决定了企业是什么，决定了企业生产什么，决定了企业绩效的好坏。由于顾客的需求总是潜在难测，企业需要以产品为载体去激发顾客需求；又由于顾客的需求随时空而变，所以企业必须不断创新创造产品。 结论：创新创造之道就是以产品为载体为客户创造价值，是谓价值立道。 我进微软总部工作的第一天是新员工就职仪式，一般会安排一个副总讲话，那天不知为何比尔·盖茨来了，看到我们十几个人，他就和我们闲聊，聊起自己当年创建微软、“让电脑占据每台桌面”的梦想，聊起了现今的竞争格局与挑战，聊起了他眼中的未来愿景，其间我们互动问答，结束前他激励我们，聚焦生命的全部力量去创新创造伟大产品，推动人类进步，让短暂的人生充满激情。我90年代中赴美留学时就带了两本书上路，一本是自己最喜欢的《唐诗宋词元曲300首合订本》，一本就是盖茨的《未来之路》。真的和一代伟人面对面，令我激动不已，他的最后激励更是不敢或忘。 其实伟人们都是如此，如乔布斯的“活着就是为了改变世界”，如惠普创始人戴维·帕卡德关于为什么要办公司，“一批人走到一起以公司的形式存在，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，为社会做点贡献。留意周围会发现一些人只对赢利感兴趣，但对大多数人来说，潜藏其后的实际动力是做事情的欲望，是要做有价值事情的欲望。因此，惠普存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。”生命周期的本质是熵增及对抗熵增 日本管理学家大前研一预言，“如果中国只有一家全球化企业，那一定是华为。”2011年，网上出现《你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》：无比厚重的部门墙；肛泰式管控体系；不尊重员工的以自我为中心；“视上为爹”的官僚主义；令人作呕的马屁文化；权利和责任割裂的业务设计；集权而低效的组织设计；挂在墙上的核心价值观；言必称马列的教条主义；夜郎自大的阿Q精神。 一般企业的变迁路径如下：初创伊始，一张白纸可以画出最美的图案，企业抓住机遇创造出竞争优势后做强做大，规模渐长，卓越隐现，然而自满自大、官僚主义、宗派猜忌、竞争近视、竞争力路径依赖等癌变般地在企业肌体中蔓延。 从时空角度考察一个组织。 空间维度。先看领袖，创业成功获得权威，权威与个人绑定造成组织不稳，在他身边会不知不觉地形成权力生态圈，那些为实现各自生存逻辑而依附其上之人“以百口百心之谗谄，蔽两目两口之聪明”，韩非子解之，利益。再看管控：纵向如上级给下级授权，多了揪心，少了烦心；横向如部门责权利及其协同，三不管地带怎么办；科层化膨胀使官僚主义成为必然；任何组织只要有两个能人就会出现宗派，如何让他们彼此牵制；监督机制是定期或临时，独立或隶属等。 时间维度。组织中的世代交替、权威传承会使得系统颠簸，如富不过三代的统计规律、“皇位”继承的血雨腥风，乃至老臣与新主之间都会转接不顺。 所有这一切都遵从宇宙最本质的热力学第二定律（熵增定律），即封闭系统中的热能只能从高温物体流向低温物体，最终各处温度一致，系统熵值最大，其中熵是不能再被转化做功的能量总和的量度。推广到社会体，定义广义熵是我们对事物运动状态的不确定性的程度，于是正熵（可套用流行语为负能量）是广义退化，表示系统的无序度，而负熵（正能量）是广义进化，表示有序度。如图1-1所示，封闭系统总是自动地趋于混乱无序从而使得负能量增加。图 1-1 生命周期的本质是熵增及对抗熵增 从系统论角度看，创新创造都由人来设计实施，而人又是被组织起来的，产品处在个人或企业的组织系统中，企业处在行业系统中，行业处在国家经济系统中，经济系统又在一国或全球化系统中，后者是人类社会的一部分，人类社会是地球的一部分，地球是宇宙的一部分，而宇宙的总熵时刻在无情增长，宇宙走过了50亿年，预计再过100亿年将达到熵值最大——热寂，那是宇宙死亡之时，所以熵增理论的孤立系统，从处理方法上把组织从社会中孤立出来在一段时空条件下成立，即企业自动趋于混乱无序，效益效率降低，走向衰亡。 中美企业寿命统计：中小企业中国2.5年，美国小于7年；大企业中国七八年，美国小于40年；年均倒闭数中国100万，美国10万。即使全球最顶尖企业，《基业长青》中的18家伟大企业在1950～1990年间保持出色，进入21世纪后，12家不幸跌落到道琼斯工业平均指数以下，其中迪士尼、摩托罗拉、福特、诺思通、索尼和惠普等都遭遇严重危机。 “人事有代谢，往来成古今”，熵增与对抗熵增是生命周期的本质。人类本性好逸恶劳，所谓逆水行舟、不进则退的根源就是熵增，我们从小到大是通过将开放的自我组织化——设定目标、坚韧执行、勤奋学习、刻苦实践来对抗熵增。而一切的成功都是负熵大于正熵的组织化、有序化的成功，但系统老化、混沌无序是生命的必然。从人类历史看，所有的成功都是天时、地利、人和等诸多要素匹配而导致的突变，所以一切的成功都是机缘巧合的偶然，因而无法复制，而失败则是必然，没有一款产品不失败，没有一家企业不倒闭，没有一个朝代不灭亡…… 基业长青三大处方（见附录） 基业长青是伪命题，但可通过自组织耗散结构让企业在尽可能长的时间内卓越或经历低迷后通过革故鼎新而凤凰涅槃。 “一阴一阳之谓道”，它始于创新创造，终于熵增衰亡，衰亡之后再通过创新创造而凤凰涅槃，形成阴阳回路，“继之者善也，成之者性也”，诚哉斯言。第二定律：有我与无我——一切创新创造的落地载体是产品，产品本质是自我的投影，为客户创造价值就是实现自我价值 价值立道是一个客观结果，产生这个结果的主观动机可能五花八门，如：
基于利益——亚当·斯密：追求利益是人们从事经济活动的唯一动力 基于名声——阿德勒：追求显贵的愿望是人们内心最强有力的动力 基于承认——威廉·詹姆斯：人性的第一原则是渴望得到赞赏 基于兴趣——乔布斯：成功就是做自己最感兴趣的事，把它做到极致 基于梦想——盖茨：让每张桌面、每个家庭都拥有电脑 其实，除少数是兴趣爱好，大多数人的初级动力都是生存或赚钱，只是随着事业的起色和能力的增长而产生了更高的人生追求，由此逐步完成自我的超越。老子一语破题：“将欲取之，必先与之。”一种内在的、主观的、实现自我价值的强烈的成长性的需求组合推动了外在的、客观的客户价值创造，使得创新创造者始终在“有我”与“无我”间游移。消费者角度 消费者为什么要购买我们的产品？对于空间的单款产品或时间的单次采购而言，消费者不一定清楚其购买动机，或只是一次从众，或只是一次冲动，但当我们走到时空极限，把消费者一生购买的所有产品摆放在一起时，我们可以从统计意义上清晰地勾勒出其生活方式轨迹，此时单款产品是其生活方式的一个组件，他是感知到产品功能或象征意义与自身个性的相似性或自身利益的相符性而决定了他对产品的选择，即你是你所消费的。换言之，顾客购买以对产品价值、产品效用的满意度为衡量标准的整体体验，产品是消费者自我的身份认同，是消费者自我的投影。 文艺产品亦然。当我们读书看电影，体验书籍或影片人物的种种境遇情感时，我们其实是将自我身临其境，体验自己的情感。以我每几年要回味一次的《肖申克的救赎》为例，中国豆瓣和全球IMDb均把它列为最伟大的影片。当人性中的恐惧使得你成为囚犯，当我们每个人深陷社会囹圄而被囚禁了心灵的自由，唯有坚守信念，才能让你直面恐惧；唯有运用智慧，才能重获片尾那蓝得刺眼的自由。生产者角度 我在华盛顿大学读书时，邀请了当时微软Office部门的负责人Steven Sinofsky给我们做《Office产品十大教训》的演讲，其中一条是“Good products have focus.Great products have a vision.”好产品要专注、伟大产品有愿景，即专注于满足用户需求、解决用户疑难杂症的就是好产品，而只有设定愿景、引领潮流、创造需求的产品才能伟大。我的理解，前者是生产者放空自我，以我之“无我”与消费者之“有我”对接；而后者是生产者以我之“有我”引领消费者，使消费者最终“无我”而跟风。前者“己所不欲，勿施于人”，后者“己所欲，施于人”。 而在乔布斯眼里，满足需求是平庸之为，引领需求方是高手之道。他惯常引用冰球明星格雷茨基的名言，“要向着冰球运动的方向前进，而不是它现在的位置。”即伟大产品最重要的是洞察前瞻愿景，让我们的产品能够创造或改变一种生活方式。对比苹果iPod与微软Zune 2001年10月苹果推出iPod音乐播放器，2003年4月推出iTunes网上商店，二次辉煌揭幕。再接再厉，苹果2004年1月推出超小iPod mini，2005年1月推出支持随机播放的iPod Shuffle。微软2006年11月宣战，推出了Zune播放器。此去经年，良辰好景虚设，微软市额从未超过5%，而苹果则接近80%。 乔布斯直截了当地指出了根源：“因为微软的人不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己、为家人或为好友做事时，你不会轻言放弃；但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。” 乔布斯的话印证了黎巴嫩诗人纪伯伦的断言，“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。” 为客户创造价值就是实现自我价值。因为在任何情况下，人都是从自我出发。哲学家霍尔巴赫道，“人在自己的一生中一刻也不能脱离自己；人在他所爱的对象中，只爱他自己；人对于和自己同类的其他存在物的依恋，只是基于对自己的爱；人若是完全撇开自己，那么依恋别人的一切动力就消失了。”所以，创新创造的内在本质是一种强烈的自恋自爱，或称作对自我的执著以及实现自我生命价值的强烈渴求，而作为结果的产品，无不打上生产者自我的烙印，或曰产品是生产者自我的投影。 最后，我定义创新创造为三个量级：“小作”好产品、“中就”开流派、“大成”创造一个崭新领域。如摩托罗拉发明手机，开创移动通信领域，同时也开模拟通信流派，诺基亚接棒开创2G数字通信流派，高通创3G流派，联发科创山寨流派，乔布斯以iPhone“重新发明手机”，开创了将手机作为移动互联网信息终端之流派。 中国最伟大的文艺评论家、明末清初的金圣叹评点文学产品排行榜为六才子书，我的解读就是以领域和流派为线：屈原《离骚》首开中国文学领域（《诗经》非个人创作），子家之最《庄子》，史家之最《史记》，诗词之最杜甫作品，戏曲之最《西厢记》，小说之最《水浒传》。当然看到最后我又为古人着急，遗憾他早过世百年楞没能憋到《红楼梦》面世。第三定律：高尚与野蛮——设计与实施是两个时空，必须“以霹雳手段，显菩萨心肠”，成为高尚的野蛮人 鼠国大会，头脑风暴如何抗猫，大家建言献策不亦乐乎，一鼠突闪妙招，道，“在猫脖挂铃铛，一走路就作响。”众鼠大喜，无不推崇为伟大光荣正确之创新设计。临散会，一小鼠怯问，“谁去挂铃？” 设计与实施是两大时空——设计是菩萨心肠，是理想主义，是顺守人性，需要高尚。因为产品即人品，人的价值取向、境界品位决定了其眼光眼界、思维模式，从而决定了产品格局的高下。而实施则是霹雳手段，是现实主义，是逆取人性，需要野蛮，因为实施中面对的是人心人性的贪婪、权欲、趋利避害和急功近利。 在北大我买的第一本书是《朦胧诗选》，因其第一句话是诗人北岛的“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”，令我印象极深。2002年北大微软校友50多人在我家搞派对，我请了在华盛顿大学的一个学姐做嘉宾，后来知道她是北岛夫人。2003年我们同时毕业，北岛来西雅图参加毕业典礼，晚上吃饭，我说这句话有误，因为高尚与卑鄙是人的一体两面。 以曾国藩为例，他为自己立下“效仿前贤，澄清天下”之志。在他母亲过世回湖南老家守孝期间，1851年太平天国革命爆发，曾受命组织抵抗，但清政府没有资金支持。靠当地富绅的捐款做启动资金拉出湘军后，为维持组织运转，曾穷则思变，于1853年创新创造了厘金服务，即向过路的商贾收取占省际贸易额0.1%的过桥、过路费，战区正好是中国最富庶同时商业活动也最发达的地区，一举解决了资金难题，1861年推广全国。我翻阅了1890～1900年政府财报，在8900万两白银的总收入中，厘金1200万，仅次于2589万的土地农业税、2148万的涉外关税、1260万的盐税，排位第四大税种。 曾国藩是被后世公认与孔子、王阳明并列的国史上仅有的三个立德、立功、立言三不朽的圣人，相当于这项创新支撑了其事业人生。其实，曾成功之路筚路蓝缕，他总结道，“历年辛苦，与贼战者不过十之三四，与世俗文法战者不啻十之五六。”综其一生，他成功地将高尚与野蛮阴阳统合。 宗经与权变：曾早年是孔孟愤青，做人愤世嫉俗、唯我独尊，做事纯刚至猛、手段单一，因而历经挫折。人到中年方悟，只有圆滑柔软才能通关过隘，只有藏污纳垢才能调动各方，于是变为老庄信徒，包容丑陋、拉拢抚慰，最终“渐趋圆熟之风，无复刚方之气”。 真诚与虚伪：曾以诚自命，凡事本着真诚原则处理。“凡人以伪来，我以诚往，久之，则伪者亦共趋于诚矣。”另一方面，以左宗棠为例，一生不服曾国藩，始而挖苦打击，终则以怨报德，曾却终生未还一手，语录“以一‘展’字了之”。 清廉与污浊：曾从未有公款私囊的记录，终生生活俭朴；另一方面又极力遵守显潜规则：外出视察时天天拜客把酒，每年给京官送炭敬别敬，为报销方便给户部送部费。为支撑这些开支，曾自建小金库，来源为盐运司送的缉私费，上海、淮北等海关送的公款。 其成功可用他自己的话概括——“以霹雳手段，显菩萨心肠”，如图1-2所示。图 1-2 高尚的野蛮人 美国亦然。乔布斯价值立道“活着就是为了改变世界”，但其实施冷酷无情。《史蒂夫·乔布斯复出记》作者多伊奇曼说，他是整个硅谷文化的代名词，集合了硅谷创新创业精神的精髓：正与邪、天才与恶魔、绅士与暴君、使命感和功利心等，这些矛盾在他身上不可分割。 乔布斯声称，“所有公司都能做出完美的模型，但很少能做出精良的产品，因为实施中技术、设计等部门会以‘做不来’为由缩水处理，这时就需要一个铁腕将‘no’变成‘yes’。”他要求员工百分之百地实现自己的要求。员工回忆说，他曾要求设计一个没有任何金属螺丝的产品，因难度太大，结果中仍看到了金属，他大发雷霆，责令立即返工。无论员工的建议多么有理由，无论团队如何抱怨，都不允许出现偏差。那些有着强烈自尊的技术高手，难以忍受他的暴躁挑剔，以至于有一种说法，“没人能跟他合作一次以上。”在与他的合作中，很多人并不能立刻理解、认同其要求，但大家承认，他的压力让他们做出了超越自己能力的产品。 总之，设计与实施是两个时空，创新创造者要将高尚与野蛮阴阳统合到自己的整体性格中，成为“高尚的野蛮人”，或曰现实的理想主义者——既要追求利润之外的目标，又要务实追求利润；既要保持核心价值稳定，又要根据时空变化调整；既要稳健经营核心业务，又要大胆试错全新机遇；既要面向未来远期投入，又要日常经营短线回报。 如果没有高尚，没有理想主义，没有孩童般发现的天性，没有感同身受的人文情怀，没有对新事物、对环境变化好奇敏锐的反应能力，你就不会满腔热血、壮志凌云、持续超越自我、为客户创造价值、即使成功之后还想继续挑战未来；而如果没有野蛮，没有现实主义，没有霹雳手段，不和光同尘，恪守毫无弹性的表里如一，则不可能度过每一个今天，只能成为千古孤案海瑞式的仅供后人仰止、实为朝堂摆设的道德完人。其同代学术大师李贽评论，“海瑞如晚年青草，可以傲霜雪，但不可以充栋梁。”附录：基业长青三大处方——开放系统、动态平衡、临界点突变 为什么生物体能够茁壮成长？植物从阳光、动物从食物、人从食物和信息（学习）中不断地从外界获得并积累正能量，即新陈代谢的本质是吸收正能量（负熵）使有机体消除当它活着的时候不得不产生的正熵，将系统引向自我完善——前提是它是一个开放系统，而自组织就是这种自然界自发形成的有序现象。 自组织中与我们最相关的是耗散结构，它指一个远离平衡态的开放系统（理化的、生物的、社会的、经济的）通过不断地与外界交换物质、信息和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，系统的状态就会发生突变，由原来的无序或低级有序态转变为一种在时空上或功能上的有序或高级有序态，其创立者伊利亚·普里戈金因此获得诺贝尔奖。 “自组织”与中央集权。学者比希里歇尔说：“人类为了回避复杂性而采用科层制管理几乎所有的过程，其实组织不应该也不能够通过中央集权式的管理得以维持，秩序只有通过自组织才能维持，自组织系统比传统的人类技术要优越，因为系统以热力学响应对环境中的变化作出反应，这种响应使系统变得异常地柔韧且鲁棒，以抗衡外部的扰动，故能适应普遍的环境。” 我的基业长青处方就是厘清形成自组织的要素，使企业产生正能量，具体有三法。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”——开放系统 企业始终与环境进行着物质、信息和能量的交换，如人财物、产品的产出与销售等。 开张时如此。最具竞争力的团队，其高管既不全是初创时的草台班子，也不全是大换班式的重组，而是随着业务扩张吸引各路豪雄的开放式系统。如刘邦沛县起兵的创业元老有萧何、曹参、周勃、樊哙、王陵等，业务扩展后收罗了张良、韩信等，同时创业元老与空降高管、业务新贵之间能平等相容。 成功后如此。李世民不搞华夷之辩，吸引“各国”精英，大唐289年史上单宰相就任用了23位“老外”。美国同样走开放式路线吸引全球精英。耶鲁大学教授蔡美儿在其研究全球霸主兴衰的《帝国之日》中，证实了霸主在兴起过程中的策略就是不分种族国籍宗教一视同仁。同时历史也反证，不管多么成功的组织，如明、清，一旦闭关锁国成为封闭系统就加速熵增。 个人亦如此。其开放系统就是博采众长，如杜甫转益多师而达唐诗巅峰，如王羲之少从叔父，后从卫夫人，得见汉魏以来诸名家书法，草书写张芝，正书学钟繇，兼善隶、草、正、行各体，最终摆脱了汉魏笔风而自成一家，笔势开放俊朗，结构严谨，给人以静美之感，书法圆转凝重，突破了隶书的笔意，创立了今体书风，被后代尊为“书圣”。 原理上，热力学第二定律说封闭系统熵增，而开放系统的熵增量是由系统与外界的熵交换以及系统内部的熵两部分组成。外界给系统注入的熵可正、零或负，只要这个负熵流足够强，除了抵消掉系统内部的熵还能使系统熵减，从而使系统进入更高的有序。所以企业管理的本质就是主动用负熵的持续增加来对抗系统自发的熵增。“文似看山不喜平，尺水微澜意悠长”——动态平衡 清朝一改传统的嫡长子制为秘密立储制，导致诸皇子血腥竞争，结果使得清朝皇帝的平均水平在历朝历代为最高。 所谓动态平衡，我的理解，一是在正常经营的平衡态做不平衡微调。如在组织体系通过有进有出、能上能下、破格提拔、末位淘汰创造不平衡，在流程体系通过持改或再造创造不平衡，在运维系统通过数据挖掘、持改升级创造不平衡，在营销体系通过对产品定价、渠道再造创造不平衡。 二是在企业颠簸期、下降期或危机期，通过变法变革创造不平衡，让一个老旧的组织浴火重生。如邓小平的改革开放，先创立深圳特区做试点，吸引外部物质、信息和能量，同时远离处于平衡态的中国其他地区，使之成为耗散系统，最终杀出一条血路，产生新的有序结构，随后以之为模板扩为五个特区、14个沿海开放城市、整个东部，最后覆盖全国。 原理上，只有在系统内物理性质极不均匀的非平衡态下，系统才能走向有序，而在系统各处性质均匀的平衡态以及离平衡态不远的线性区的近平衡态，都不可能从一种有序走向另一更为高级的有序。“一失足成千古恨，再回首已百年身”——临界点突变 西方民谣。“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”这是蝴蝶效应般的微小变化而引发的系统垮塌。 系统产生有序的内部机制，是子系统间的非线性相互作用机制。在临界点附近，这种机制会将微小变化放大为巨变，原来的系统就失去了稳定性，同时产生了新的稳定有序的结构。即系统中的任一元素都有可能随时发生变化，且该变化能使整个系统中的其他元素发生变化，其中在临界点附近的微变导致系统状态大幅度变化的现象叫做突变，稳定有序结构的出现都是以这种临界点附近的突变方式实现的。 中国案例。远的如陈胜、吴广，近的如1911年10月10日，湖北武昌一个军营里响了一枪，武昌首义仓促而发，10月12日武汉三镇落入革命军之手，10月22日湖南宣布独立，12月初全国22个行省有14个宣布独立，12月29日宣布独立的17省代表在南京选举孙文为新的中华民国临时大总统，1912年2月12日，宣统帝退位，大清王朝终结。 总之，管理者需要“防微杜渐”，建立反馈机制，重视发生在组织内外环境的任何意外和变化，一旦生变，及时采取措施，对问题进行整体性宏观调整，从而能够维稳发展。 基业长青三大处方像是韩非子的法、术、势的结合，开放系统是“法”，像一个组织的结构；动态平衡是“术”，像组织内各部及其协同；临界点突变是“势”，像子系统的形势，领导者统筹拿捏组织才能成为一个有机体。
