爱华网春秋，齐桓公任命管仲为“CEO”并重组“领导班子”，改造齐国治理结构（首脑机制DNA第一）。管仲把齐国分为21个县乡，其中（守正第二）15个以农为本，（出奇第三）6个利用齐国濒海之利生产食盐等工商产品（知地善用第四），行销诸侯国。二元组织及农业+工商业的产品组合是彼时的颠覆性创新，齐国迅速崛起为春秋首霸。管仲再打出“尊王攘夷”的政治口号（审时任势第五），扶周天子以令诸侯，“九合诸侯，一匡天下”。“一命”——首脑机制DNA“一命”的形成 磁铁产生磁场并能对其中的磁性物质施加作用力，如图2-1a所示，“一命”就是围绕此首脑核心磁化出的生产关系场。一个组织只能有一个核心，图2-1b包含南北两极，多中心注定引发内乱，即孔子的“天无二日，民无二主”，它甚至可以追根溯源至我们的远古神话后羿射日——将天上出现的十个太阳射下九个。 “一命”的形成可分解为三步，如图2-2所示。图 2-1图 2-2 “一命”的形成 一是产生。原点是股权结构，它决定了“硬件”的治理结构和体制，体制又决定了“软件”的机制。机制是结构、制度等体现出来的理念，生命体征强稳。最后是机制促成了组织观念、组织思维模式、意识形态与组织文化，形成了组织DNA。所以组织DNA一般传承首脑的DNA，就是我们常说的企业文化是创始人文化。唐宗李世民大气，有唐一朝自信；宋祖赵匡胤仁义，有宋一朝宽厚。 二是传导。传导链路是自上而下的选人用人机制，一般遵照唐朝裴洎提出的“下级由上级挑选”的组织原则。最初首脑根据自己的价值观挑选班底组成班子，依此类推高管挑中管，中管选员工，本质是机制与观念的传导。 班子实质是一种机制，它在体制上制约权力，在决策上群策群力，同时班子成员一般是某一垂直领域的执行一把手，利于创新创造的实施一竿子到底。 三是强化。强化链路是自下而上的KPI绩考管控与激励机制，结果你考核什么，你就得到什么，由此形成了组织基因的统一性与同质性。最终结果，我们就是机制。 人与机制的关系。首先，人与人的差别不在智商在意识，因为智商相差无几，但意识大相径庭，有的人自强不息，有的人慵懒熵增。同理，组织间的差别在于机制，它决定了员工的意识。同是高中学历，你会觉得麦当劳的服务员素质比一般餐馆的高，不是员工的意识有多好，机制使然。柳传志谈联想的成功，首先是因为上级主管给了他自主用人权、财务支配权、经营决策权三条机制框架，他破题道，“机制不好，从根本上讲这个企业肯定办不好。” 创新创造能否成功取决于组织的体制机制环境，对个人而言是自我意识，因为意识是个体的机制；推至国家，即使个别人、个别企业创新创造成功，但整个中国缺乏激励创新创造的涵盖政治、经济、法律、舆论的一揽子制度环境，很快就会被山寨，根子是国家的机制。“骑马的步兵”：为什么骑在了马上，但思维与行为模式仍是步兵 人类认识过程。贝尔森和史提纳在《人类行为》中说，“人们对感官的刺激加以挑选、组合，产生注意、记忆、理解及思考等心理活动，并给予解释成为一种有意义和连贯的图像”，如图2-3所示。图 2-3 人类的认知过程 从五官传感器中输入的信息只有少量刺激被展示，这其中又只有更少的一部分被注意，然后进入意识中被解释，最后成为我们的行动。 为什么我们对某些刺激关注而对另外的却视而不见？甚至我们会有意忽略一些信息？因为外界刺激的意义是由你的定式偏见、需求组合、人生经验等来过滤、解释的，或者说是我们在选择信息。例如你讨厌广告，则你走在大街上，对街边的站牌广告你视而不见。 为什么杜甫能创作出“朱门酒肉臭，路有冻死骨”的千古名句？他身为公务员，平日养尊处优，隔岔觥筹交错，人生经验只有“朱门酒肉臭”，他怎能发现“路有冻死骨”？原因是安史之乱爆发，杜甫工资停发，他从长安回奉先探望寓居于此的妻儿，不料“入门闻号咷，幼子饿已卒”，杜甫无力养家糊口，正是从自己的丧子之痛，他才对底层人民的苦难感同身受，路上的“冻死骨”才突然被他的认知系统所看到并解释，他才会对权贵穷奢极欲而百姓水深火热的现实充满了悲愤，产品越千年，今天的我们读着，不仅良心惊颤，再环望四周，看到那取暖致死的五位住在垃圾箱里的贵州小男孩、那些一路上讨取公道风餐露宿而饱受欺凌的父老乡亲，更是振聋发聩。 人的大脑就是个人的“生产关系场”，我们通过学习新知识新技术组织化自己的“大脑生产关系”，所谓个人核心竞争力的知识技能、思维行为模式等映射到大脑中就是一团结构化的被时空打上烙印的细胞群，它只对这个时空的同类信息共振，即与经验、需求或思维定式相关的信息才能传递到意识层，而越是使用的信息大脑就越能吸收同类信息。乔布斯说得更简洁，“大脑中的化学反应蚀刻出思维的模式。在大多数情况下人们深陷其中，就像唱片上的针槽，再也出不来了。” 范式剧变导致“骑马的步兵”。如果时空发生范式级剧变（Paradigm Shift），无论你再怎么努力去学习新时空的生产力，都会被原有时空的“大脑生产关系场”干扰，新时空的信息刺激在到达大脑意识层的途中大多会被过滤掉，考察几个案例。 国家层级。以我的先祖、景帝时代的太尉、宰相周亚夫为例，他统领的汉军采用步兵建制，汉匈大战中匈奴使用了更先进的生产力骑兵，汉军打不过，后采用“以骑制骑”的竞争战略，这个战略在周亚夫及其下一代的李广、程不识时代没有成功，即汉军的步兵开始学习骑马，然而尽管骑在了马上，其思维模式、行为模式仍是步兵套路——“骑马的步兵”。直至汉武帝采取组织创新，启用马夫DNA的卫青为创新团队骑兵的带头大哥，重建首脑机制DNA方大获成功。 企业同理。微软DNA是软件，1995年互联网革命爆发，微软设立MSN互联网产品部，回首当年我在其中编程，我们就是用软件的思维模式做着互联网产品——骑马的步兵，即设定一个大版本目标，如MSN V3，然后搜集用户需求，写出完整的规格说明，设定好产品开发周期，切割任务落到各组，各组开始往前冲，最后产品发布，开庆功会。而互联网的开发模式是先出一个可用版本上线，之后快速迭代，在运营中根据用户数据反馈持续改进，没有最好，只有更好。本质上，软件是产品式，目标是构建应用程序，大兵团、大战役、阵地战，其结果是一个版本的发布，产品决胜。而互联网是服务式，目标是构建与用户交互的环境，小分队、持久战、游击战，以时间换空间，集小胜为大胜，版本发布终结，运营决胜。 个人亦然。仍以我为例，20世纪80年代末期本科学习Pascal和C语言，这是自顶向下、逐步求精的面向过程的思维模式；90年代去美国读研，学习自底向上、逐步构建面向对象的C++和Java语言，我在很长一段时间都是骑马的步兵——用C++的语法写着C语言的程序。 成功是失败之母——先验经验产生历史束缚 2011年11月，软件研发大会成都论坛。我作为主持人点评了东软副总裁介绍的一款基于传感器和云计算的云健康产品，我直言道，“东软两大产品线，一条软件外包，一条CT医疗设备，即东软的DNA是B2B。云健康应是B2C产品，照例应先做组织创新，不过按东软成例，可能性不大，这样你们会从现有副总裁中选拔一个作为这条产品线的负责人，最终结果是用B2B的思维模式做B2C产品，在当前传感技术尚不成熟的情况下，只能去忽悠政府。”会后东软副总紧握我手，说有如亲见。 B2B基因的华为如何成功地做了B2C手机终端？华为的初始成功是基于运营商业务，典型的B2B基因。随着该业务在全球的完成，其产品战略一分为四：一是维持运营商业务，这个每季仅增1%左右；二是拓展到企业业务，如行业解决方案等，这个符合其DNA；三是终端B2C消费者业务；四是其他业务。 华为B2C业务缘起2003年与阿联酋运营商的3G合同，客户要求配套手机，华为因此成立了终端事业部，只是为客户定制并贴牌生产，这个B2B2C的历练持续到2010年，当B2C成为企业战略时，华为首先做组织创新，聘请了B2C基因的宝马设计总监和西门子手机设计主管领导B2C部门，变工程师导向为设计师导向，另配中国高管协助以获取企业资源及外围价值链协同，完成了转型。 B2B与B2C的主要区别，做表比对如表2-1所示。 结论：对于DNA固化的老旧企业而言，欲做任何创新，先做组织创新，以形成新的生产关系场，如图2-4所示，实施细节参见第11章“组织创新”节。图 2-4 新旧生产力与生产关系的匹配 媒体型与产品型。新浪最初是产品型DNA，其创始人如中文之星创作者王志东、CCDOS创作者严援朝等均为产品高手，我第一次与之交流是在2000年首次回国时。后来知道在互联网泡沫破灭期间的2000年5月，他们与董事会就未来战略产生严重分歧，创始人被清出局，从此新浪成为媒体型DNA，而其产品团队降格为技术支持。再次给新浪上课已是一个轮回后的2012年了，12年间他们只有做与其媒体DNA相符的产品——2005年的博客与2009年的微博，才对位成功，所有其他差强人意。甚至，其技术负责人程炳浩自己做了一款社区产品，在内部被DNA扼杀，程固执己见跳出创业开心网，证明了自己。 运营型与产品型。2010年9月，盛大邀请我在其月度“全球互动娱乐专家讲坛”上做报告，我在演讲中提及盛大基因，其初始成功是代理韩国的网游产品《传奇》，于是整个公司运营导向，所以盛大运营别人的产品如网游、盛大文学、用户生成视频的酷6等是顺势而为，但自己做产品则勉为其难，坦率地说至今未有大成。尽管盛大做组织创新成立创新院，但非放手的独立运作，因为好的产品人特立独行、个性强势，必然会与现任领导者冲突。 总之，所有的成功都是一个时空的成功，使得你在这个时空成功的先验经验及核心竞争力会成为你的历史束缚，导致下一个时空的失败。英雄不再、美人迟暮、风流总被雨打风吹去，其实质是属于你的时空已经过去。换句话说，在两个时空同时为王，如PC与互联网、模拟通信与数字通信，在人类历史上尚未出现过，一言以蔽之，成功是失败之母。 除非遭遇重大刺激——重大失败、重大灾祸、丧亲之痛、严重疾病、面临死亡，痛改前“是”，把导致原先成功的那个DNA扼杀，才能滋长出全新的DNA。如1985年被自己创立的公司开除的乔布斯，离开后重新创立了Next公司，他尽情地放飞自己的天性，结果是一系列炫酷的产品，但无一不遭受失败重挫。乔布斯后来的巨大成功，并非因被开除的刺激，而是一系列壮烈失败后的禅修反思与自我重塑。因为人按惯性在世界中运行，处于一种封闭的状态，只有当受到重大刺激并体验到了这种刺激产生的苦闷悲愤时，才有可能破茧自我，这时人的最真实的存在才开始向自己的意识显现，就有了重塑自我DNA的可能，然而即使这样，统计结果显示：只有1/7的可能性。守正出奇二三 《孙子兵法》曰，“凡战者，以正合，以奇胜……奇正之变，不可胜穷也。”以正合或守正指常规套路，以奇胜或出奇指创新制胜。守正明修栈道，出奇暗度陈仓；守正正面牵制，出奇迂回突袭；守正守原则，出奇出灵活；守正是实力，出奇看机缘。 仍以汉初三位名将周亚夫、李广、程不时为例。 飞将军李广以骁勇奋战扬名天下，但“李广难封”，乃至唐朝王维不平则鸣：“卫青不败由天幸，李广无功缘数奇。”李广未能封侯的原因是他强于战斗突袭而疏于战役指挥，例如今晚月黑风高，李广亲率创新突击队偷袭匈奴，大获全胜；明晚风高月黑，希冀二度梅开，这次匈奴猜到了，李广全军覆没，自己被擒，他装死等敌人不注意时抢马回营。一切都是兵士之为非将军之道，在文景无为而治时代尚可，到武帝奋发有为时代，采用以骑制骑、远程奔袭、正面冲击、翼侧迂回的进攻战略时，尽管有五次统兵机遇，但他不是无功而返，就是损兵折将，最后自杀谢世。 程不时与李广齐名，排兵布阵严谨方正，稳重老辣，前军突前，左右翼保护，后军断后，但他不会用奇，所以他的部队从来不打大胜仗，但也从来不打大败仗，一整批出去，退兵也是一整批退下，整个部队的番号整整齐齐。 “忽过新丰市，还归细柳营”，以屯军细柳、军令严整而获文帝赞称“真将军”并托孤景帝的周亚夫，以景帝亲弟驻守的梁国为诱，以正合吸引吴楚七国之乱的叛军主力，汉军主力与叛军相持不打，然后突出奇兵侧翼断敌粮道，一战定乾坤。“回看射雕处，千里暮云平”，太史公《史记》评曰“亚夫之用兵，持威重，执坚刃，穰苴曷有加焉！” 总之，奇正互为表里，所谓“出乎意料之外，合乎情理之中”。刘伯承元帅道，“奇正辩证统一，奇中有正，正中有奇，奇正相生，变化无穷。正奇双方失去一方均不可。”他继续道，“有正无奇，虽整不烈，无以致胜也；有奇无正，虽锐无恃，难以控御也。”即前者阵势严整，但不能给对方造成突然猛烈的打击而无法取胜；后者攻势锋锐，但没有可作依靠的钳制力量因而就难以控制敌人。一句话，守正与出奇是创新创造之一体两面。 产业方面，守正就是运筹布局，对二极世界四大导向澄澈分析，确定产品概念、做好产品设计、计算各项利益。而出奇就是让人眼前一亮甚至耳目一新的创新，如崭新的特点、挺拔的质量、高超的价值等。统计数据表明，高优产品的成功概率为98%，中优为53%，低优为18%。我以搜索引擎三战详解奇正组合。第一战，美国，Goto与谷歌 搜索公司Goto于1998～1999年间创立广告模式，即搜索关键词向广告商收费，当时门户的旗帜广告单次点击收费7～10美分，Goto定价1美分试用，没想到效果惊人，流量立即导入自己的网站，广告商疯抢关键词，竞价排名的商业模式应运而生，即广告与正常搜索结果不显式区别地出现在搜索结果页中，出价越高排名越前。 Goto再接再厉，采用二八原则的“短头战略”，整合了当时四大网络巨头网景、雅虎、美国在线AOL及微软MSN的流量，改名Overtune，后被雅虎2002年收购。 搜索引擎的产品本质是R=f（流量，点击付费，关键字库），即搜索公司卖的产品是关键字库，关键字的商业价值在于流量，流量越大，其点击付费率越高，则关键字越有价值，从而形成网络效应，所以搜索引擎的一切价值在于流量，它收集并批发流量，控制了互联网行业的最上游。 跟随者谷歌由斯坦福大学学生拉里·佩奇和谢尔盖·布林于1998年创立，通过组合布局，到2003年时以微弱优势成为市额第一。 创立了Page Rank技术。1995年互联网革命之前，搜索主要用在图书馆，叫信息检索IR技术，之后商业化叫文本检索TRS技术，Page Rank以用户点击率将结果排序，正常搜索结果与广告分离，广告显式注明，此举提升了用户体验，赢得了美国用户。 创作了AdWords自助服务工具，推出时的广告是，“如果你有一张信用卡和五分钟时间，你就可以在网上自己做广告”，并用AdRank确立广告定位，采用“长尾战略”一举收获几百万下游的中小广告商客户。 创作了AdSense自助工具，仍用“长尾战略”整合全球中小网站的流量，组成了合作网络联盟，谷歌按流量付费给这些上游供应商。 到2005年，谷歌市额41%～43%，雅虎37%，这是统计误差内的平手。决战在12月打响，谷歌出奇制胜，宣布与AOL达成搜索收入分成合作协议，以多花一亿美元的代价获得了AOL7%～9%的市额，叠加超过50%，成为市场的绝对王者，一举触发网络效应，胜负的天平从此向谷歌倾斜，一战乾坤。第二战，中国，百度与谷歌中国 谷歌2005年7月入华时与百度市额相当，各为百分之三十几，尤其在高端市场居于主控地位。不幸，四年后的2009年7月，百度68%，谷歌中国仅29%，耕耘四年尚不如初，即使是那剩余市额也是“外事不决问谷歌，内事不决问百度”，即外贸、英文、学术论文等垂直市场才用谷歌，水平市场百度几乎一统江湖，这四年到底发生了什么使得形势陡变？两家企业都请我上过课，也各自让我分析过此仗之成败得失，下面我有张有驰。 先人后事第一。做事的第一要着是看高管班子及体制机制。略。 结构组合第二。我在各高校演讲时会现场调研学生，七八成用百度，问原因，大都答道，有贴吧、知道、百科、文库，还有mp3下载！亦即，这几个产品组合是百度决胜的关键要因。为此，我专访过几个总监和副总监级学员了解来龙去脉。 先看MP3音乐搜索，这款产品始于2002年。我因在美国一直使用谷歌，2003年回国后首触百度，正是这款侵犯知识产权的产品使我当时对其印象不佳，因为对比谷歌的产品原则是“不作恶”，当然它符合国情——中下层网民和大中学生认识百度大都由MP3开始。 紧接着是2003年的贴吧，起因是当用户搜关键词时，别人也会搜同样的词，这意味着他们可能有着共同的兴趣，一个自然的想法就是以关键词构建社区，给客户的价值是此词的内容深度，给企业的价值是提升了用户黏性，因为搜索产品纤薄，用户搜完就点击结果跳将出去了。两年后的2005年超女风靡全国，贴吧爆红。 再接再厉，围绕“全、准、新、快”四大原则，百度在2005～2009年连续推出重磅创新组合，当时给我以强烈震撼，因为我一直还认为谷歌是创新代名词。一一数来。 2005年“知道”，网民发问，让网民或运营团队回答。给客户的价值是人比算法给出的答案精准，它实质是通过人工来过滤萃取，减低搜索噪声；给企业的价值是用人的答案来反哺、优化搜索引擎。 2006年“百科”，由网民或运营团队编辑词条，使得垂直内容比较系统完备。给客户的价值是，当客户搜索时，虽然网上都有，但比较分散，即水平搜索对需求的满足度不是太好，这时对搜索数据进行垂直挖掘，把这些词单独拿出来优化以更好地满足需求；给企业的价值是垂直搜索反哺、优化水平搜索。
2009年“文库”：文档分享与下载平台，作为自觉自愿当然没问题，不过真理常因自信而多走一步铸错，百度或网民把非授权的内容也入库，遭遇作家韩寒两颗子弹，檄文一出，天下应和。我这几年每季度给百度授课一次，那天正在课中，告知学员立马认错，得罪谁也不能得罪文人，历史上被文人数落的奸邪大佞就是前科。 2009年“框计算”：例如原来搜天气预报，结果是各天气网站的链接；框计算后再搜，第一条记录直接给你四天的天气。给客户的价值是一站直达，无须像原来一样要再度点击结果链接才能得到最终天气；给企业的价值是，百度开放了API应用编程接口，这样上游供应商的天气数据才能接入，结果是围绕百度形成了内容与服务供应商的利益体。用搜狗CEO王小川的话，“打着开放的旗号做着封闭的事”。 运营组合第三。如2005年百度的战略级收购hao123。我课到此时，一位入职在前20名的百度总监告知，这个其实不是战略设计，而是因在其上投入太大而收购，歪打正着。另外是百度的网吧地推和渠道战略，正候着2005～2006年以博客等Web2.0为标志的互联网第二轮高潮的兴起，此波是三四线城市、城镇和农村的增量市场，百度广阔天地大有作为。第三战，中国，3SB——360、搜狗、百度 我一直都是在浏览器的工具栏条中放置百度与谷歌两个引擎，因为谷歌不太好用，对百度的使用就超过了谷歌。沉寂了两年多，2012年8月，奇虎360突然介入搜索而致轩然大波。开战前的8月15日，CNZZ监控的市额是：百度75.44%、搜狗7.44%、谷歌中国5.61%。一个月后的9月15日，百度64.12%、360搜索8.59%、搜狗8.39%、谷歌中国3.93%。 先看360及其创始人周鸿祎。《创业邦》2011年安排了我们两人在北京做一个对话节目，之前因没见过，见面一通寒暄，他说久仰并阅读了我的作品，我说久仰他3Q大战血染的风采，那时360上市不久，鸿祎身体看起来极度疲乏，我们只排练了一下就马上开场。 我先向听众介绍了我对鸿祎在360免费杀毒创新成功并颠覆行业的理解。先人后事第一，我认为鸿祎对自己做了三次破坏性创新：一次是在方正开发飞扬电邮系统时，从技术导向很快地转型为市场导向。对比自己，我说这个虽然我也做到了，但特别艰辛，可能是我做技术时间较长。第二次是在3721时，把在方正做软件产品的思维模式转型为互联网服务，这个我没做到，甚至我在微软都没意识到，等自己创业磕磕碰碰意识到自己是“骑马的步兵”时，学费几乎烧光了。第三次是从行业极导向转到市场极导向，360创业的初衷既是从自我出发去掉流氓鼻祖称谓，更是对用户需求的深刻洞察——因为从行业极角度，木马确实不是病毒；而从市场极角度，它给客户造成了极大的困扰——所以行业是人为的切割，行业的本质是满足客户需求的动态过程……篇幅所限不再赘述。 再看搜狗及其CEO王小川。我和小川在2008年奥运前夕认识，当时作为搜狗CTO的小川认可了我们的实时视频直播产品，并与作为奥运主赞助商搜狐的同时直播，在2009年中国计算机大会后的晚上，在大堂吧聊天时聊起搜狗的可能打法，如将搜索作为浏览器或输入法的一部分以控制入口；或避开百度的桌面而专精于无线搜索；或把各个垂直搜索的结果进行整合；或叠加百度与谷歌的搜索结果进行元搜索；甚至无需关键词而在用户浏览过程中直接推荐相关内容和链接等。2010年我在小川办公室聊天时特别叮嘱，欲做任何创新，先做组织创新，必须说服搜狐拆分出搜狗成立独立团队或独立法人企业，解决体制机制问题。 第三战我想表达的重点是，在百度一家独大的前提下，如何出奇？因为竞争的本质是侧翼战，不是头对头硬碰硬。每次给百度上课时，在“首脑机制DNA”章节，我都会点出百度的初始成功是基于云端搜索，所以贴吧、知道、百科这些云产品做一个成一个，但百度没有客户端基因，其历史上所有的十几款端产品如即时通信、解压软件、播放器、输入法、浏览器等全部失败。此次搜狗和360均以端渠道作为主攻方向，其中搜狗三部曲是输入法-浏览器-搜索；360三部曲是安全-浏览器-搜索。 另一角度可参考微软搜索Bing如何与谷歌在美国竞争，一句话概括，处处出奇侧翼战。谷歌是极简主义页面，微软就用精美复杂的图片；谷歌是水平通用搜索，微软就在美国人最关心的几个垂直领域如休闲旅游、运动体育、本地搜索做精做透；谷歌叫搜索引擎，微软获得知识引擎wolfram alpha的授权技术后改叫决策引擎、推荐引擎；谷歌是网页搜索，微软与Facebook合作发力社区搜索，开辟第二战场，并将搜索边界扩大到实体设备上。 最后，关于奇正的辨析： 比例：正是多数，用以接敌，制造对立和相持；奇是少数，用以决胜，打破僵局和困境。故在本体系中，守正为大“面”，排二，出奇为小“半”，排三 顺序：先正后奇是兵家和政治家的原则，曾国藩说“先求稳当，次求变化”。做企业时，老企业有正欲出奇，所以二正三奇，新企业有奇欲守正，所以二奇三正 重要性：切忌重奇轻正，无正，奇兵也无所用之，二者不可偏废。尽管兵贵出奇，但也视对手而定。如果己方强出甚多，正兵压境就解决问题，反之出奇就比较重要 标准：奇正没有固定标准，奇可以是正，正亦可为奇，关键要看是否能给竞争对手一个“惊骇” 第三道路：是否在守正与出奇的交叉处存在一个第三道路？渐进式太慢，革命式过激，如纳粹第三帝国的兴起，如国共第一次合作的借壳 总结一句话，天道阴阳，人道奇正。知地善用第四 一剑开天统六合， 函谷风高水为戈？ 中原难觅用武地， 咸阳王庭上新折。 ——作者 秦国能一统六合，显然不是因为函谷关山险地高风水好的自然地理，而是因为造就了后来成为秦相的卫国人商鞅、吕不韦，魏国人范雎、张仪，楚国人李斯等寻找用武之地的中原豪雄大规模翻墙越狱的体制机制环境。 自然地理、社会人文等单域环境及其跨界混搭对于创新创造影响攸关，我统称之为“地利”并将之分为六层，如表2-2所示，本节每项只写一个，其他诸项散落各章。 先看极限环境的创新给我们的启迪 文王被拘演《周易》，孔子受窘作《春秋》，屈原被逐赋《离骚》，左丘失明有《国语》，孙膑去膝有《兵法》，不韦贬蜀传《吕览》，韩非囚秦出《说难》……西方亦然，塞万提斯的《堂·吉诃德》、笛福的《鲁宾逊漂流记》、班扬的《天路历程》等都是深陷囹圄之作。原因不外乎战略使命与战术执行两项。 使命。极限环境中的创新者因受尽屈辱而潜能爆发——司马迁在《报任安书》中述说其“究天人之际，通古今之变，成一家之言”，纵死也要重于泰山之使命，而之所以“肠一日而九回”地“隐忍苟活”，是因产品“草创未就”，绝不轻易赴死。《肖申克的救赎》的主题就是信念超越一切技能。结论是东西方都认为如果个人或组织没有一个值得为之奋斗的使命，即使你拥有所有技能也一样平庸。 执行。身处极限环境，能够心无旁骛，破釜沉舟、单点聚焦、不计其余地投入执行。常态环境下的人之所以缺乏创新创造力，大抵因为多点投注，害怕全身心的投入不产出预期的成功，反而导致了人生精力与资源的散焦。 给企业的启迪是，其实监狱是最佳创新环境——囚犯（员工）拥有大脑自由放飞智力，同时狱警（管理者）又觉得一切尽在掌控——悖论在极限处完美平衡。第一层级 文明，农耕、工业、信息三大文明各自的价值创造模式 中华文明在农耕时代引领全球创新，从公元前4000年至16世纪欧洲文艺复兴前，世界史上百项重大发明18项属于中国农耕时代：丝绸、冶铁术、磨、自来水、十进位、纸、瓷器、水车风箱、算盘、指南车、针灸术、火药、指南针、曲酿酒术、活字印刷、秦九韶法、人痘接种法和十二平均律。 然而，蛰伏了两千多年的西方文明，在文艺复兴后全面超越。因为中国式创新都是经验文明而非理论发明。爱因斯坦评说：“西方科学以两个伟大成就为基础，一是古希腊哲学家发明的形式逻辑体系，一是文艺复兴时期发现通过系统的实验可能找出因果关系，而中国的贤哲未能走上这两步。”没有理论方法，最终技术上必然落后。 价值创造模式： 农耕文明：劳动密集型，勤劳节俭坚忍。 工业文明：韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中将勤劳节俭+冒险精神称为资本主义精神；模式主要是资本密集型，基本矛盾是规模经济与范围经济，前者规模越大成本越低，当然品种也越少；后者品种越多成本越低，因为在一个范围内共享资源均摊成本，以前者主导。 信息文明：通过信息技术、通信技术、网络技术等，虚拟整合不同时空的资源、能力、供求关系及运营活动，从而形成互补共享的价值协同网络以降低不确定性，并通过数据挖掘降低交易成本，提供大规模个性化的一揽子解决方案。第二层级 国家环境 把“本朝”先假设分为三个30年： 第一个30年是政治挂帅时代，取消个人探索的自由，少数精英通过计划经济的方式来实现民族复兴，结果不仅未能富民强国，而且十年“文革”使国家濒临崩溃。 第二个30年是经济中心时代，爆发了人类史上规模最大的社会变革，崛起为世界第二大经济体。我用图2-5总括其发展各段的创新机遇及领袖行业。 我预测第三个30年是价值再造的中国式文艺复兴时代。图 2-5 改革开放后历程一览 首先还是经济打底，直到GDP全球第一：一是工业化。中国近千种产品全球市占率第一，而日本仅两百多，是当之无愧的世界工厂，只是地处低端，转折点我认为是制造业最高端的汽车业2009年12月产销首超美国成为全球第一，V2版应是制造业升级、制造业转服务业或发展高端制造业。二是城镇化。欧美各国城市化率80%左右，中国近50%，每年提高一个点意味着两千万人进城，意味着住房、学校、医院、基础设施、零售物流、交通道路等，使中国成为世界最大的工地。三是信息化。信息业本身处于云计算、移动互联网与物联网的革命中，这次革命又是信息化带动工业化的二次机遇。四是全球化。中国企业的核心命题是全球资源整合，参与国际竞争，特别是人民币国际化之后的金融全球化。五是市场化V2。V1是从生存型到发展型，全球经济危机使得“大进大出”的增长模式终结，同时百姓生活水平提升导致消费升级，二者逼迫中国从生产主导型向消费主导型转变。六是公共产品，如何建立全民共享的医疗社保体系？如何完善个税体系？何时取消户籍制，使农民享受公共资源？如何教改，如何中美、台海教育合作，如何开设私立大学，如何确立教育学术等公共资源与政治的独立等，改革才是最大的机遇。 中后期我预见第四次“文艺复兴”将爆发，它上承第一次百家争鸣的春秋战国、第二次以“不杀士大夫”立国而达古典文明巅峰的大宋、第三次东西方文明相撞的晚清民国，而下开文明再造的价值创新。最终，我深信，中国将走上经济发展→文化繁荣→政治民主的人间正道，融入全球自由、民主、公平、正义的普世价值体系中。第三层级 地域 行业市场（参见第6章）。 一方水土养一方人。孔、孟、荀地处黄河文明，因黄河常年淤塞而至溃决、因与游牧民族匈奴的作战，生存环境的压力要求集体的团结协作，其创造的重群体而抑个体的儒家学说成为中国学术产品的北方谱系；而江汉地区等南方气候温和，农作物易于生长，不必强求依靠集体协作个人也能生存，所以杨朱“拔一毛而利天下不为也”，庄子保全自我为第一，道家代表着南方谱系。文学产品亦然，北《诗经》、南楚辞，前者没有个体意识的自觉，只是个体对集体的关心，后者屈原则是彻底追求自我价值的实现。黄河文明与长江文明，最终成为中华文明体系中互补的两翼。第四层级 组织环境 企业应建立何种环境才能提高创新生产力？我把美国创新企业的经验总结为目标与组织体系配套。 目标体系驱动。指企业对创新要目标驱动，甚至写入KPI绩考。3M的创新目标是每个业务单位销售额中的30%必须来自过去4年推出的新产品。谷歌则是将创新任务写进岗位职责。惠普实验室的研发采取组合目标模式，1/3的基础研究着眼于未来5～15年，1/3的产品研究对现有产品进行6～18个月的研究，1/3的应用研究介于其间，时间范围为2～5年。 目标的核心是开创新产品新业务，而不仅是改良式的渐进创新，因为面对技术的成熟和产品组合的老化，无论是调整产品结构、收购竞争对手、进军海外市场这样的扩张，抑或精构减员削成本这样的收缩，都不太可能使企业快速增长。 组织体系保障。自上而下式：最具传奇色彩的创新大师当属爱迪生，一生共有1039项发明专利。然而其助手Francis Jehl说，“爱迪生其实是一个集合名词，是许多人的共同工作。”乔布斯则拒绝了创新产生的民主来源，他坚信自己对需求的预判，要求创新要在自己的主导意识下进行。 自下而上式：如3M允许员工使用15%的工作时间进行创新，技术人员还可以申请3M创新资金，它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目提供资金。谷歌要求员工将20%的时间用在他们自选的创新项目上，它做过统计，对于公司领导支持的和员工自行完成的创意，后者成功率更高。 无论哪种方式，团队第一。优秀创新团队的统计特征：一是成员来源多元化，并且大家都尊重这种多元化；二是团队为实现一个疯狂而伟大的目标充满激情；三是热爱挑战，敢于冒险，毫不畏惧困境、挫折和最后截止日期，有一种在最后期限前实现目标的强烈意识；四是没有高低贵贱之分，信任与亲密无间的关系最能激发创新动力；五是开放、自由选择、资源共享的工作氛围；六是团队还要与外界相联系，自主地去获得任何所需要的东西。 最后是企业要有容忍失败的文化，因为创新大都失败，失败不仅让自己失去自信，信誉大打折扣，甚至职涯受到重创，失去工作。斯坦福大学的教授罗伯特·萨顿几个原则可资参照：不采取任何行动去实施想法是最大的失败，这种行为本身就应受到惩罚；从失败中学，不要给予重复发生的错误奖励；失败率很低说明要不然没有冒足够的风险，要不然隐瞒了错误。第五层级 品类 里斯在《品牌之源》中揭示了商界的品类对应于自然界的物种，是隐藏在产品和品牌背后的核心力量。哈佛心理学教授乔治·米勒的研究进一步发现，消费者心智处理信息的方式是把它们简化归类，储存的是产品的类别——品类；又因人的注意力有限，在一个类别中只能记住七个左右的名字——产品品牌，而只对前两名的印象最深。 例如，口渴了喝水（大品类），有矿泉水、茶饮、可乐等可选（小品类），矿泉水中有农夫山泉、娃哈哈等品牌，于是择一购买。表面上消费者指名购买某品牌，但其真正的思考顺序是“先用品类思考，后用品牌选择”，只有在消费者产生了品类的需求之后，才会说出品类中的代表品牌。 所以，最佳战略是使你的品牌成为品类第一，或是品类中非此即彼的选择。消费者会认为原创的最好，而当其他品牌入侵时，它们被认为是模仿品，会更强化你是第一的认知。具体做法可用概念在原有品类中或在它周边开辟新领域，然后命名这个领域，把你开辟的新领域作为一个新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品。第六层级 产品/品牌 产品参见导言附录，此处概述品牌。我们从内核外推：价值创造的载体是产品，产品的本质是自我的投影，而价值传播是通过品牌，所以品牌是产品的人格化，品牌定位的要旨就是根据市场极消费者认知和行业极竞争格局，创造一个符合原始产品属性的独特形象，从而在目标客户心中占据一个独具价值的地位。产品由虚实二部属性组成，所以我把对品牌的理解也分成虚实二部，如表2-3所示，并以人作为产品进行比对。 如汽车品牌中，捷豹=造型，沃尔沃=安全，奔驰=尊贵，宝马=驾驶乐趣。品牌意义或联想方面，捷豹的性格是不屑模仿，奔驰则是端庄厚重。 回归篇首秦相，以李斯为例，他年轻时做仓库管理员，看到仓库厕所中的老鼠，吃屎喝尿，人狗路过则担惊受怕，又看到库房中的老鼠，好吃好住，人狗靠近也不怕，于是发出千古一叹：“人之贤不肖譬如鼠矣，在所自处耳。”即人鼠同样，能否成功在于自己所处的环境。审时任势第五 抛掷南阳为主忧， 北讨东征尽良筹， 时来天地皆同力， 运去英雄不自由。 ——（唐）罗隐 诸葛亮《隆中对》完成了战略创新设计，抛弃隐居开始实施：赤壁大战，孙刘联手，谋事在人，成事东风，天地同力胜曹贼。再而后，时运转，关公走麦城，刘张陷夷陵，六度出岐山，身死五丈原，英雄竟不由自主。 什么是时运/机遇/运气——我定义为三大要素：有准备的人+在那个窗口期+做了那件事。2012年3月，我给汉王科技中高管上创新课，创始人兼董事长刘迎建先生也参加了，我课上评点汉王电纸书为运气产品，并结合我对运气的定义剖析如下，刘董认可。 一是“有准备的人”。《周易》说，“君子藏器于身，待时而动”，所谓厚积待发。 汉王创立于1998年，主业是基于汉字手写识别的软硬件产品及衍生产品，在该领域的技术及市场均占据压倒性优势，刘董还曾获国家科技进步一等奖。不过在2008年前一直不愠不火，直到亚马逊2007年11月推出Kindle阅读器引爆流行。 其实有准备的人在等待与寻找机遇之时是人生最寂寞的光阴。美国记者在延安曾采访毛主席，毛主席总结其职涯的最低谷是从第三次反围剿后被解职到遵义会议后重新上岗，说待业几年就做了一件事——等待。 终于，当“时之来也，为云龙，为风鹏，勃然突然，陈力以出。”此时此刻，“夫遭风云之会，不建腾跃之功者，非人豪也。” 二是“在那个窗口期”。时运亦即运气是时间的函数，时到不我待、时过境必迁。有准备的人须识时之义、观时之变、用时之机、知时之行、时行时止。 择机早了不行，产品可能成功，但市场没接受。中国第一个做阅读器的是2001年广州易博士创始人杨洪，我每年和他吃一次饭，他向我描述其创业之艰辛，几度钱烧光，不得不靠卖股权维持，稍有起色又回购股权。一说汉王声调转亢，“温家宝总理在国家图书馆拿的是我的产品，而汉王把这做成了他们的宣传。”杨洪幸运的是没有樯橹飞灰湮灭，先驱成就先烈，等到了行业爆发的一天，还拿到了华西村的投资，但终究差强。 择机晚了也不行：汉王2008年7月推出产品后，握有内容资源的盛大（含由榕树下等组成的盛大文学、版权书报杂志的云中书城，以及酷6视频、网游等）马上酝酿，在看到汉王大获成功后加力追赶，千呼万唤，盛大锦书2010年8月始出来。注：2010年1月苹果iPad横空出世，并在当年年中进入中国。iPad几乎毁了阅读器行业，中国用户把阅读作为iPad的一个功能而非必须购置专用设备，尽管其E-ink阅读屏技术不伤眼。 择机须恰到好处：汉王将其电纸书定位为礼品，恰好踩对了礼品行业曲线的点位，正是上一波礼品数字相框式微，而下一波新品iPad未出的两年窗口期，公司随即借势于2010年3月上市，成为当时中国创业板第一股。 三是“做了那件事”。就是阅读器这事。汉王的竞争力是识别技术，阅读器虽是延伸，但尚有距离，这就需要企业家的眼光魄力，如看到Kindle时势，将美国内容模式落地为卖硬件模式，整合资源的超强执行力——从2007年11月Kindle上市到2008年7月汉王产品上市仅八个月。我查了汉王财报，2010年营收12.37亿元（其中电纸书9.3亿元），净利润8782万元，2011年营收5.33亿元（电纸书2.33亿元），净亏损4.97亿元，在中国上市公司中居末。 总结，我将运气细拆为三。第一类是有准备的人用既定方式按路线图前行，如我当年报考北大清华、考托考G出国，此时运气青睐有准备之人，用杰斐逊的话，“我非常相信运气，而且我发现，我越是勤奋，运气就会越好。”第二类是天上掉馅饼，正砸中你的头，如偶尔买个彩票高中。第三类是前两者混搭，日常的准备使得你能看到并理解突发事件，然后中断原路线图而快速行动，当机立断是也。这个“断”我认为是“中断”，尽管也有“决断”之意。一部IT史如此，盖茨、乔布斯、甲骨文埃里克森、戴尔电脑的戴尔、雅虎杨致远和费罗、谷歌佩奇和布林、Facebook扎克伯格等，在学期间行业发生重大事件，他们当机辍学创业，而继续皓首穷经的饱读之士，最终百无一用是书生，只能做职业经理人替他们守成。推演机遇天时——三波周期 历史上为什么充盈着无数巧合：雅斯贝尔斯在其《历史的起源与目标》中定义了“轴心时代”，即在北纬30度上下，在公元前800～前200年间，尤其是前600～前300年间，主要文明都出现了大宗师——古希腊有苏格拉底、柏拉图、亚里士多德，以色列有犹太教先知，古印度有释迦牟尼，中国有孔子、老子，他们提出的思想对原始文化做了突破性创新，而突破的类型奠定了今天西方、伊斯兰、印度、中国不同的文化形态。反之，那些没有超越和突破的古文明，如巴比伦、埃及等古文明都难逃灭绝的命运。 再看牛顿在1666年发明微积分，而莱布尼茨于1675年也独立发明了微积分。达尔文于1859年提出进化论，而华莱士在1855年也提出了。贝尔和格雷更是在1876年同月同日提交了电话发明专利。在1936年前的几千年人类文明中从未思考过“什么是可计算”，而在1935～1936年间，邱奇提出l算子、图灵提出图灵机、克林提出一般递归函数，而三者居然等价，他们的工作导致了人类历史上最伟大的创新之一——计算机的诞生。 机遇的天时可以大致从三个周期中推演，即宏观的经济长波周期、中观的行业中波周期与微观的品类短波周期。 长波。可用俄罗斯经济学家康德拉季耶夫提出的经验长波，如图2-6的上部所示，47～60年间一波，5～7年误差，前四次惊人的准确，当前处于第五波，2004年开始，预计2058年结束。接第四波最后的衰退，1997～1998年亚洲金融危机、2000～2002年互联网泡沫破裂；延至本期的2006～2007年美国次贷危机，2008～2009年全球金融危机、2010～2012年欧债危机、美国降权、日本大地震等，仍然处于下降通道。 周期一般头15年是衰退期，寻寻觅觅、冷冷清清、凄凄惨惨戚戚；接着20年是大量投资期，日出江花红胜火，春来江水绿如蓝；其后10年是过度建设期，落霞与通胀齐飞，秋水共泡沫一色；然后是5～10年混乱期，平地一声起惊雷，遗落鸡毛一地，然后是下一次衰退。可在此框架下讨论未来几十年的创新方向及战略。图 2-6 长中短三波周期 中波。以IT行业为例，规律是每15年左右一个行业技术周期，即1946年第一台计算机面世至1950年为行业起步期，1965年大型机革命，1980年PC革命，1995年互联网革命，2010年云计算与移动互联网革命。行业规律是每个周期的赢家都是新兴公司，老牌企业没落；而一个时代开创的标志是两三款颠覆性创新产品横空出世，如图2-6中部所示。 下一波在哪？中科院计算所对于2050年之前的IT发展的基本判断是：信息技术不会像机械或电力技术一样变成以增量改进为主的传统产业技术，而是面临一次新的信息科学革命；在整个21世纪，信息科技将与生物、纳米、认知等科技交织，继续焕发蓬勃生机。 原因是基础理论的奠基期是20世纪30～40年代，基础技术的奠基期是20世纪60～70年代，然后从20世纪80年代～2020年是增量创新，而基础技术不约而同地将在2020～2030年间出现只靠延续现有技术难以逾越的障碍，而这正孕育着重大突破。大致推演，2020年以前是探索攻克障碍的核心技术，2020年以后什么技术成为主流会逐步明朗，2020～2035年将是信息技术改天换地的大变革期，2035～2050年人、机、物三网融合的新网络体系会逐步形成。 短波。行业1～4年一波热浪，如图2-6下部所示。正所谓，IT行业四时春，产品服务次第新：硬件和基础设施先行，然后是平台级软件，再后是内容/应用/服务，电子商务断后，四波历时约15年，一个时代尘埃落定，这一轮的创新就被固化在人类生活方式之中。 以互联网革命为例，硬件是思科路由器、平台是网景浏览器、内容如雅虎门户、亚马逊电商断后。以云/移动互联网为例，基础设施3G/Wifi，平台如iOS+AppStore，应用如愤怒的小鸟，移动支付移动电商断后。所以我们生在信息社会，活在互联网上，日做创新三百个，不辞生为IT人。周期存在的原因 托马斯·库恩在《科学革命的结构》中总结规律：范式奠基常规，常规孕育反常，反常引发危机，危机引爆革命，革命生成新范式，新范式奠基新常规的循环，如图2-7所示，其中下面三行是IT行业的三次革命。图 2-7 库恩周期 2012年4月，我邀请好友、英特尔中国首席工程师吴甘沙给我兼课的交大安泰商学院做报告。甘沙探讨了长波存在的原因，是太阳黑子活动？世代交替？厂房设备的更新周期？专利保护年限？全球互动导致的同步性？探讨是否新的技术革命的出现可能导致长波颠覆。 紧接着，甘沙放大了互联网革命前后的新范式，如图2-8所示。结论是目前正处于下一波信息技术革命的孕育期，其候选者可能是物联网、可能是大数据。图 2-8 互联网革命前后新范式把握时机——在时间危局掌空间变局 魏文侯问扁鹊三兄弟谁医术最高。扁答：“大哥最好，二哥其次，我居最末。”魏纳闷：“那为何你最出名？”扁答：“大哥治于病发之前，大家不知道他能防患于未然，所以名气无法传播；二哥治于病情初起，大家以为他只能治小疾小患，所以名气只及乡里；而我治于危重之时，所以名满天下。” 扁鹊其实想表达事后控制不如事中，事中不如事前的经营原则，我反其道用之于时机把握：出手太早不行，员工意识未到；太晚也不行，企业行将就木；需在关键时刻MOT，该出手时才出手，方能扶大厦之将倾，挽狂澜于即倒。 这个MOT一般发生在下降期，企业由盈转亏，由盛转衰，由上升曲线转下降通道，特别是大厦将倾、濒临破产之时，因为变革、创新的最大阻力是组织内部的固有观念和既得利益势力，以郭士纳拯救IBM为例。【案例】“如果大象能够跳舞，那蚂蚁就必须离开舞台” 时间危局：199l～1993年，IBM连续三年亏损150多亿美元，董事会急聘新老大，时媒体称之为“美国最艰巨的工作之一”，1993年4月郭士纳接盘。 其实危就是机，个人、企业、国家皆然。以百年美国为例：1929年大萧条过后从低端向高端制造转型；两次大战危机过后从军工向民用转型并全球扩张；1973年石油危机后从制造业向服务业转型并搭上PC及互联网革命而开启信息化；2000～2002年互联网泡沫破灭后开启金融及衍生品创新；2007～2008年全球金融海啸之后做开创新兴行业如新能源等的尝试。 有准备的人：CEO最好的知识结构是先工程后商业，最好的经验结构是先水平后垂直。郭士纳是达特茅斯学院工程学士和哈佛商学院MBA，在咨询公司麦肯锡13年水平历练+运通副总及最大的食品烟草公司纳贝斯科CEO的垂直历练。 另外，在重大关头掌控大局、力挽狂澜之人必须有钢铁般的意志和特立独行的个性。如商鞅，刻薄、少恩、绝情，一竿子到底绝不回头，他斥重臣甘龙杜挚，在太子老师公子虔脸上刺字、割重臣公孙贾鼻子、训斥太子，斩首以祝欢为代表的700多个反对变法的贵族。 企业日常类的工作一般雇用人缘型人才，然而，人缘再好能达到的高度也是有限的，面临变革创新非常之时，须用个性鲜明非常之人，尽管这些人的人缘大都有问题。 当然，郭士纳有一个重大缺陷令人无法释怀，他不懂IT技术，没有在IT行业的从业经验，换言之，IBM的生死大权交给了一个外行。 空间变局：郭士纳就职开场白，“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道……但是我学习的速度很快，而且我有勇气采取严厉措施。” 先人后事第一：郭士纳虽未清洗大多数高管，但杀鸡儆猴，把其在IBM工作了30多年的兄长迪克，一个广结人缘的高管，当然也是保守势力的代表给开掉，并通过自己的行动和强硬言论去扭转人们的思维定式。 结构组合第二：郭氏名句“如果高管没有决心拿出起码五年时间来进行改革，那么结构重组很难成功，因为难的不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”我总括郭氏组合为三：一是竖旗立威，客户第一：市场和客户是我们一切行为的原动力，同时为支撑此旗而力保公司不拆；二是短期止血，裁员节支、降价促销、资产贱卖等回笼现金；三是转身重塑，将IBM从硬件公司转型为服务与软件主导的技术集成商。 运营组合第三：郭氏名句“动作要快，不要怕犯错误，即便犯错误也是因为我们动作太快。”我写两个如何将客户第一的理念快速落地，可窥斑知豹。 郭士纳上任仅几周就在弗吉尼亚州香蒂丽度假胜地，邀请IBM最大的200家客户的CIO参会，会上虚心向客户请教两个问题：“我们做对了哪些、我们做错了什么”，郭士纳说：“IT行业必须停止技术崇拜，关注技术对于客户的真正价值。” 郭士纳开展了技术导向向客户导向转型的“热烈拥抱”计划，要求其50名高管班子中的每个人都要在三个月内至少拜访五个最大客户中的一个，而其属下的200名经理也依此践行，完后每人递交一份一两页的书面总结。 结果：郭士纳上任的1993年，IBM继续亏损81亿美元；但从1994年起开始盈利30亿美元。经验：以空间赢取时间，即以最快速度拿出变法绩效以压制保守势力。在任十年IBM成功转型，股票增长1200%，2002年功成身退。 总之，“世界潮流，浩浩荡荡。顺之则昌，逆之则亡。”不管独善其身还是兼济天下，不管进退之间还是积发之际，审时任势者也。 当然，有一种逆势叫“知其不可为而为之”，如悲剧英雄诸葛亮，明知事业劣势，实力不济，但感三顾知遇之恩，挺身而出讨贼兴汉，做多少算多少，令人千古扼腕。 其实，对于才情凡庸的普通布衣，最大的时机把握是跟对人，就像沙和尚之于唐僧，就像我的先祖周勃之于刘邦——太史公《史记·绛侯周勃世家》总评：“绛侯周勃始为布衣时，鄙朴人也，才能不过凡庸。及从高祖定天下，在将相位。”一旦属于你的时机到来，铁肩担道义，妙手著文章——“诸吕欲作乱，勃匡国家难，复之乎正，虽伊尹、周公，何以加哉！”
