爱华网在网站创业之初，我们大多都会有一定的调查，网站也有很好的定位，产品也有一个大致的方向。但是在实践的过程中，由于每个人对相同的东西会有不同的理解，更重要的是对实现目标的优先次序有更大的不同看法。
同时不同职能部门之间对于目标的理解也会有差异，比如产品，市场，运营，技术等职能部门对于目标的意义，实现目标的方式以及先后顺序会有明显的不同理解。这个时候，不同部门所做的事情是不是对实现共同的目标有增效作用就值得商榷了。也许，某一个职能部门花了很多的预算，但是不一定对实现目标有好处，跟其他部门之间也并不一定有好的配合。
在现实中，我们看到很多公司很忙碌，很多人很忙碌，表面上让人感动，觉得工作负责认真，态度很好，值得赞赏，但实际上，工作最重要的是工作的结果，工作结果对于实现公司的目标有什么的帮助。
在这里，并不赞赏那种工作很勤奋的方式，因为很多时候，很多的工作由于方向发生了错误，或者方向虽然没错，但是各个部门并没有形成合力，导致工作的效能不高，这也是问题。问题的关键不在于你是否加班，从人的生理角度看，也许真正有效率的工作时间一天8个小时完全足够了，时间过多，往往导致工作效率的下降，同时对身体也不好，不具有可持续性，并不是解决问题的方案。
不仅仅是网站创业公司，所有的其他类型的创业公司，或者说，所有的公司都会面临相同的问题，就是如何确保战略方向的稳定？如何通过各个部门之间的协作实现工作的高效能呢？
那么，如何在实践中防止战略变形，如何实现工作的高效能？
这里有很多因素，必须要有定位和目标清晰的坚强领导人，根据所设定目标的清晰要求，推进整体团队的前进。在现实中，兼具强大执行推动力和良好战略观这两种素质的领导人非常难得的。这也就是为什么成功的公司，做大的公司如此之少的缘故。
但是假如在实际的工作过程中，创业决策人能够采用一定的流程来进行决策，随时检查和跟进每个部门的实际行动，还是能够最大程度保证战略方向的稳定，这个时候，最重要的是决策习惯，不要拍脑袋就做决定（这对创业领导人来说，尤其如此），如果这形成一种惯例，慢慢就形成了一种文化，随着决策人面临越来越多的信息，很容易导致实际工作与战略目标发生偏离。因为往往很多时候，来自于下属或者来自于朋友，来自于其他渠道的信息，还有个人的经验，个人的偏好，都会对战略目标形成冲击，因为很多表面上有利的事情，可能是不利于实现整体目标的。这个时候怎么办？
需要从系统的角度去看待整个网站，整个公司，整个事业，并做好一个各个部门统一的规划，各个部门的规划应该是相互协调，而不是各自有各自的重点，在一定时期，每个部门都只有一个重点。同时，最好把这些事情进行多次沟通，并最终形成文档，多次回顾，检查，确保所有部门所做的工作不是偏离方向。
这对于网站创业公司来说，尤其重要，因为创业公司往往预算更少，时间更宝贵，经受不住方向的偏移和低效所带来的成本损失。所以，创业公司的领导人最重要的是一定要对各种信息进行过滤，分清楚要做的事情是否能够保证战略方向的稳定，是否能够带来高效能。
首先对于网站创业来说，有一个定位，但是，核心并不在定位，核心在于如何实现用户的价值，也就是对用户来说，对客户来说，有什么用？
所以，第一步要确定的是：用户的价值到底有哪些？如果已经有了产品雏形，把所有产品进行彻底剖析，不要去拘泥于具体的细节，就是要问一个根本的问题：这个产品到底解决了用户的什么需求？这个需求是不是用户必须的，如果是的话，为什么来这里，而不是去其他网站去实现这个需求？
其次是收入的模式，只要是商业网站，最终还是要回归到收入上来，不然没有可持续发展，那么，在满足用户价值的基础上，还要在产品上发问：能够产生了哪些收入的模式？这些收入的市场规模有多大？假如说，这些收入模式不是可以预见的，或者市场的规模不大。那么，就需要重新定义产品，定义网站，是做一个公益性网站还是盈利网站。如果是盈利网站，那么，可以提前结束，换一个方向。
最后，还有一个自身能力，资金等条件的限制，有很多东西，对客户有用，但是以目前的条件是不是能够开发出来呢？比如谁都知道搜索引擎好，但是是不是自己也有条件做出来呢？
为了确保战略的稳定性，关键是要确保各个部门目标的一致性，从整体系统的角度开思考和确定各个职能部门的动作和行为。每个职能部门都应该回答相同的问题：目前所作的事情，对于一年后，二年后有什么影响？如果只能做一件事情，那么应该做那件事情呢？一旦找出了一定要做的那件事情，就要协调各个职能的部门的具体工作，保证每个部门工作都是为了相同的目标而进发的。
