爱华网系列专题：《探讨为人从商之道：商道如水》
波澜不兴 孔子说：仁者近山，智者近水。智者为什么独独钟情于水呢？宋代大儒朱熹解释说：智者达于事理而周流无滞，有似于水，故乐水。因为水能够明察外物及环境的事理和规律，而不强求外界改变来适应自己，左阻右行，右阻左行，通过调整和改变自己的方向，最终形成自己通畅的河道，一路波澜不兴东流入海。看似无为，实则无不为。智者的境界，亦不过如此。 老子在《道德经》中对领导者的经典论述是：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之……悠兮其贵言，功成事遂。”意思是说，最高明的治理之道，是百姓感觉不到有国君的存在；其次，是百姓爱戴国君并且都称赞他；再其次，是百姓畏惧国君；而最糟糕的国君，则是百姓都在咒骂他……境界最高的国君，悠哉游哉地行事就能胜任了，不需要在治理上讲太多的话，自然社会安定富足。这就是“无为而治”的理想境界。 无为而为。无为与有为，似乎矛盾，却合在了一起。对无为而为，一般容易有误解，认为无为就是什么都不干，不作为。其实，无为而为，是以无为的心、无求的心做事，心神自然坦荡地做事，内心全无挂碍地做事。这样做事，当然会有为。所以说，无为而为是非常积极的人生态度和工作态度。只是，如果我们大家不努力，不在生活和工作中学习体会，不多加历练实践，那么很难接近这样的状态或境界。
这么说，可不是谈玄。其实，我们经常看电视转播乒乓球或羽毛球、网球比赛，一些名将经常失态，意外落败于水平并不比其高的选手。个中原因，往往是没有做到无为。他们太想赢了，或者太以为自己会赢了，往往背上了包袱。这个包袱是什么，是想有为，或太想有为，结果是真正的没有什么作为。 王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉，当然出了事情也应承担责任。 对企业而言，“无为而治”是一个成熟的管理境界。在“无为”的前期，“有为”是一个必须的行为过程，通过“有为”来挖掘河道，完善管理架构，其后水流则循渠道而行，无使出其左右，则“无为”可待矣。因为，在这个时候，管理的内在运行机制就像“一只看不见的手”，在随时掌控着企业的运转和人员的行为模式，规范着企业运行的方向，顺畅就成为企业可以预期的良好外在表现。 我在与一位证券界的高管聊企业管理时，这位朋友谈了个人的看法。他认为江淮汽车集团的董事长左延安是位管理行家。我问他何以得出这一结论？这位朋友只谈了一点。他说，有一天下午，自己和左延安在左的办公室谈天，前后有两个小时，左的手机是开着的，办公室的座机也通着，居然没有一个电话来打搅。 江淮集团不是一个小作坊，规模也不算小。作为国内汽车业8强之一，年销售收入超过百亿元，集团的董事长日常工作能那么从容，叫人称奇。而董事长的从容，当然是管理架构搭建合理，高管各司其职、运作得力的结果。 左延安的“闲”，源于公司在管理基本功上的付出，就是“功夫在诗外”，以“有为”之能成“无为”之功。 江淮的企业战略和定位没有闪失，公司一直靠性价比取胜，实施“高一点低很多，低一点高很多”的战略。具体说，就是同类产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮汽车的价格只高一点，但性能却高很多。江淮的轻型卡车、MPV等车型就是在这一高一低之间，成功占领了市场。 左延安多年来一直带领江淮集团建立学习型组织。集团多年坚持实行全员参与的“40 4”培训制度，即每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习。“40 4”激发了上上下下的学习热情，提升了企业管理团队的素质。无论汽车行业如何潮涨潮落，公司销售额十几年一直保持增长。而同时，公司管理能力的提升一直同企业规模的增长相匹配。 左延安，怎一个“闲”字了得。 与左延安相比，万科董事长王石的“闲”则是另外一种方式。 王石偏爱极限运动，至今已征服世界7大洲的最高峰。最初，王石的这种行为曾引起股东和投资人的质疑，因为在登山期间，他无法控制和管理公司，并且，如他在探险中发生意外，公司是否会失控或产生混乱？这种行为被股东和投资人认为是一种不负责任的非理性行为，因为大家普遍认为，企业对领导人是高度依赖的，当然许多企业领导人也得意于这种依赖。
