爱华网系列专题：《探讨为人从商之道：商道如水》
摩托罗拉公司是由保罗·高尔文缔造的，包括他在内的高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，摩托罗拉的成功与辉煌，摩托罗拉的数次安然度过困境，其中都有着“高尔文精神”的影子。“高尔文精神”的核心在于：“以人为本”、“追求长远利益”、“对未来的把握”和“不把利润放在公司最重要的位置上”，而其中的“以人为本”更是核心中的核心。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的员工，不遵守职业及商业道德就不合格。作为摩托罗拉的领导者，首要的责任并不在于去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过制度系统鼓励对这种“遗产”的再创造。 据说，保罗·高尔文的办公室有一个显著特点，除了墙角放着一张办公桌以外，其余的地方沿墙摆了一大圈沙发。他认为，办公室代表了一种权威，如果坐在后面的人居于领导者的地位，就会对站在前面的人产生心理压力，而他宁愿属下把他看作是同事或者朋友，而不是老板，所以，当他与属下商讨业务时，属下们总是坐在舒适的沙发上，气氛总是非常宽松。他曾多次语重心长地说：“要知道，摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。” 学者姜汝祥博士在他的《差距》一书中写道，如果你与摩托罗拉的员工交谈，会感觉到“处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信10年后摩托罗拉的辉煌”。以人为本的持续增长动力，平淡无奇，却佑护着摩托罗拉长胜不衰。 企业文化如水一般的流动性，更是对那些多元化企业的运营具有十分有效的“归化”作用。对此，宁高宁有着深刻的认识。宁高宁执掌华润集团时，曾思考这样的问题：“华润的企业文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？”他认为，华润是一个多元化的企业，而多元化最容易产生核心竞争力迷失的问题，最容易产生大而不强，越大越散的问题。如何解决这个问题？宁高宁用华润企业文化流动的活力来应对，用华润文化的一致性来引领产业的多样性，让华润所进入的每一个行业和企业都具有文化上的统一性。在华润文化的柔性“滋润”下，华润的优势管理模式才能在不同的行业与企业落地生根。 近年来，华润在国内的强势扩张比较顺畅，与宁高宁的文化流动理念有很大关系。而企业文化给华润带来的收获也让宁高宁颇感欣慰。
华神制药是华润收购的企业。收购几年后，宁高宁去了这家企业，发现企业的技术没有变，厂房没有变，但自从新的管理团队建立后，这家企业营业额大了，利润多了。“让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。”宁高宁在一篇文章中写道，“我才突然意识到原来企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神的，它会反过来影响、甚至指挥人们的行为，但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。” 他认为企业文化不是规范和准则，而是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力。健康的企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。不仅有愿望和决心，还有科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。当整个组织都有意识自觉地创新进步时，这个企业的文化可以算是学习创新的文化了，这样的文化才有威力。不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工涌现，这也是许多好企业的共同特质。宁高宁也坦承，在去华神制药之前，“企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念。” 所以从某种意义上说，企业文化的特性和水的特性非常契合，看得见，摸不到，无形却很有力道，可以浸润到员工的精神中，然后投射到他们的行为中去。
