第52节:有容乃大(3)



系列专题:《探讨为人从商之道:商道如水》

  无独有偶,家族式经营铸成的大错也降临到了王安身上,不过王安的失败过程,更像一个“传统的中国家庭”的没落故事。

  在对公司的控制权上,王安自始至终都抱着他一人或一家控制企业的“不兼容”想法。他总是一再强调,绝不愿意丧失对公司的控制权,让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。他说:“我愿为我自己的冒险承担风险,只要我在公司,我对一切成败负责。我不主张开放投资,因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者,“因为我是公司的创始人,我要保持对公司的完全控制权,使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见,王安的家族观念是根深蒂固的。

  在1976年,王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业,并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权,重组了公司的组织机构,自任董事长,又任命他的弟弟安东尼·王担任总经理,牢牢把公司控制在两兄弟的手里。在王安公司时期,一位叫做约翰·卡宁汉的人很受王安的器重,他与王安一同制订策略,并实现了公司的迅猛发展,可以说,卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人,甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是,卡宁汉却认为,他之所以能够得到王安的信任,主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷,而且,最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听,他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉,并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”,但是,因为他并不是王安家族的成员,所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法,他不愿“让外来的投资者受到牵累”。

  1986年1月,当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候,许多人担心王列缺乏管理经验,认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展,并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁:“他是我的儿子,他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内,王列便让公司亏损了4.24亿美元,使公司的股票市值下跌了90%。

  王安失败了,败就败在他的“不兼容”。

 第52节:有容乃大(3)

  与王安相反,施振荣的“传贤不传子”思想可谓突破了华人家族企业的瓶颈。20年前,施振荣就在宏碁实行“群龙计划”,即培养100个总经理。他的目的是希望创造一个华人家族企业的传奇,希望传贤不传子,让更多的年轻人把潜力开发出来。 他说自己在创业之初就没有把宏碁当成家族企业,第一天就把所有权和经营权分得很清楚,第一天就是专业经理人式的经营,他在心里就突破了“家族企业的概念”和“家天下”的想法。

  施振荣不仅给职业经理人高薪水,还给他们决策的空间,给他们成就感。当然,他并不是否定家族企业的存在方式,而是认为如果家族企业历练不足,第二代人不适合接班的话,就要授权职业经理人进行管理,并让其持有股份,而自己则退居投资人的地位。他称自己是一个“探矿者”,更愿意把矿藏交给“采矿者”开采。他身体力行,在自己于2005年从宏碁退休之时,即把接力棒交给了几个“外姓人”,在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣:他的心态已经到了无所求的境界,他比以前更潇洒,更加有智慧,他放得下来。

  其实,在佛菩萨像前供一杯清水,并不是给佛菩萨喝的,而是表法的道具。

  曾国藩在他最成功的时候遣散了湘军,华人企业家陈嘉庚和美国的卡耐基将自己所有的财产悉数捐出来,这些智者的做法对后人产生了积极的意义,也对福耀玻璃公司董事长曹德旺产生了很大的影响。

  2005年11月,59岁的曹德旺正式把总经理的位子交给了原通用(中国)公司先进技术管理部总监刘小稚。  

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