第74节:心无所住(2)



系列专题:《探讨为人从商之道:商道如水》

  宁高宁一直通过自己的行动带动整个团队的学习氛围。他在担任华润集团总经理的5年里,一直坚持在华润内部杂志上撰写关于企业管理方面的心得文章,无论多忙,他都没有放弃。由于每天的工作非常忙,很多文章都是他出差时在飞机上写的。刊发前,他经常会对个别用词或提法进行认真修改,其认真的态度令人感动。

  乔世波说,正是因为华润善于学习,才能在实践中不断进步,才能提前实现“5年翻番”的战略目标。

  行业内有这样的说法,万科是一家可怕的公司,因为他们不仅从来不拒绝学习,而且还善于学习。

  万科的成长过程是一个不断学习的过程。先学日本企业的流程管理,后学香港的物业管理,学得像、学得好之后,他们又庆幸自己找到了一个特别适合的标杆企业——美国的帕尔迪公司(Plute Homes)。这家公司成立50年了,业绩每年增长,成为美国排名第一的地产商。在总结自己的成就时,该公司前任主席John S. Gallagher说:“如果有成功的信条,按重要性排列应是:客户——社会——企业,如果开发商充分考虑客户需求,则会很好满足社会需求,在这两点得到满足后,事业发展则顺理成章,不用担心赚不到钱。”

  帕尔迪与万科的理念是契合的,帕尔迪的精细服务是万科学习的重点。

  万科总经理郁亮曾坦言,万科对客户的分类和服务在业界是成功的,但和帕尔迪公司相比,万科却对自己的成绩感到脸红。万科以前对客户的分类是按物理性质划分,比如年龄:30岁到40岁,40岁到多少岁……还有按财产地位划分等等。最终的产品主要是高、中、低3个档次。

  国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法,例如,首次购房,首次换房,二次换房,还有活跃长者(60多岁的退休者,孩子大了,充满活力,需要重新置业)等等分类。万科的标杆企业将生命周期与其他指标综合起来,把客户分成11种类型,把客户的真实需求挖掘出来,从而为他们提供不同的产品。客户一辈子所需要的产品,他们全给提供了。

  找到了标杆企业,有益于超越自己。万科进一步的市场细分,使公司能够更好地提供产品,更好地满足客户和社会的需求。

 第74节:心无所住(2)
  “大”与“强”是相对的,“适应”则是绝对的。

  美国管理学大师德鲁克说:“创新是创造了一种资源。”海尔通过创新来创造资源,这个创新就是不断地为用户创造价值,一切都围着市场转。张瑞敏认为,你不可以期望市场不变,市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变,不如变到市场前面去。所以海尔的做法是以变制变,变中求胜。

  戴尔在1994年资产规模35亿美元的时候,把顾客分为大型顾客和小型顾客;1996年资产规模达到78亿美元的时候,把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构;1997年资产规模达到120亿美元的时候,大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司,政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样,越分越细。

  世界上最终生存下来的企业,既不是所谓最“大”的企业,也不是所谓最“强”的企业,而是那些真正“适应”了社会和环境的企业。

  所以,“大”与“强”是相对的,“适应”则是绝对的。  

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