第13节:一职一官

 第13节:一职一官


系列专题:《领导选人用人之道》

   一职一官,一官一职

  科学管理的代表者之一法约尔,在其名著《工业管理与一般管理》中,论及“统一领导”这一管理原则时说:“这项原则表明,对于力求达到同一目的全部活动,只能有一个领导人和一项计划,这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。人类社会和动物界一样,一个身体有两个脑袋,就是个怪物,就难以生存。”这位20世纪现代管理鼻祖的论述,在用人问题上,是何等的精辟!

  我国公元前3世纪伟大的思想家韩非对如何用人也有过精彩的论述。韩非主张在选用主要管理者问题上,应一职一官。他说,想要管理好朝廷以外的事,那就应当每个官职只设置一个官员。

  首先,他认为一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟,他们就会斗得你死我活;一个家庭如果有两个当家人,那么,做事就不会有功效。“一栖两雄”、“一家二贵”和“一职二官”多么相像。

  其次,他认为下属的忧患,在于不能专任一职。为什么?因为一职多官,责、职不明确,必然互相扯皮,下属就难以发挥其应有的潜力。同时,一职多官,难以考核下属的个人业绩。而且,功劳、过失都归“大家”,这样,就难以激励下属建功立业的积极性。因此,下属厌恶一职多官。如果每个职位只配置一名官员,那么,他的所作所为及其功过,就会暴露无遗。一职一官,责任明确,从而功过分明。而功过分明,是对下属实行准确赏罚的前提。

  然而,在现实的管理活动中,一栖两雄,一家二贵,一个身体有两个或多个脑袋的怪现象,却经常可见。在一个工厂中,有厂长,又有若干名副厂长。厂长和副厂长之间,又非上下级关系,而是同一班子的成员,一人有一票之权。这样的人事安排,只有百害而无一利。

  首先,是机构臃肿,增加管理层次,滋生官僚作风。在一个工厂中,往往是一位经营副厂长只管一个经营科,一个财务副厂长只管一个财务科,一位生产副厂长只管一个生产科,一个人事副厂长只管一个人保科,等等。

  其次,同一管理层次上,官越多,扯皮也越多。官多,必然办事程序多,关卡多,这样不仅降低了办事效率,而且在这些“官员”中,只要有一人来一个“肠梗阻”,“卡”一下,那么,即使是好事也别想办成。

  再次,官多又必然争雄。好办的事,有名有利的事,谁都争着揽。相反,难办的事,无利可图的事,有风险的事,尤其是风险大的事,就互相推诿,互相踢皮球,谁也不愿沾边,更不愿负责。

  近年来,在深圳崛起的三九企业集团引人注目。这个企业的成功经验被称为“三九机制”,而“三九机制”的一个重要内容,就是“一职一官”。他们在领导体制上,摒弃传统的领导班子集体决策制,集团只设总裁一人,不设副手;集团下属企业,也只设一名正职,没有副职。这样,权力集中,职责、功过清晰分明,没有内耗,没有扯皮,从而使企业能快速、高效地运转。三九集团的成功,充分说明了“一职一官”在今天的现实意义。

  当然,强调一职一官,也要强调一官一职。也就是“一人一职,专职专任,不兼官,不兼事”。作为担任某种职务的管理者,他已具有了具体的职责范围,就不宜再去兼任其他职务。特别是领导者在使用下属管理者担任了一种职务后,或领导者已承担了相应的岗位后,就不宜再去兼管与本职务无关的其他事情。对一官一职,我们的理解应该是:领导者在用人时,应该使下属的职、事互不干扰,这样,下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗;应该使下属管理者不兼任其他管理职务,专司本职,这样,他们的管理才能就会与日俱增。

  一人一职,有利于管理者集中精力抓好本职工作,能保证管理的各个环节都有专人全力以赴地负责,使管理这架机器能正常、顺利地运转。但是,在现实生活中,有许多管理者一人多职。管理者在单位内外兼职现象较为普遍,有的身兼数职,甚至十数职。其结果,必然精力分散,顾此失彼。这样的组织安排,势必会出现若干管理环节“卡壳”的现象。表面上看,似乎各个管理环节都有人员负责,实际上却往往是一些环节处于几乎无人负责的境地。这种组织结构,使管理者超负荷运转,力不从心,疲于应付,结果往往是所兼职务的工作无一做好。这种用人之道,是领导者人事安排之大忌。  

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