第31节:衡量人才的尺度



系列专题:《领导选人用人之道》

  第三章 高明的用人决策

  所谓“聪明人”,具体地说就是:反应敏捷,善于接受新事物的人;能迅速地进入一个新领域,对之做出头头是道的解释的人;提出的问题往往一针见血,正中要害,能及时掌握所学知识,并且博闻强记的人;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决的人;富有创新精神和合作精神的人。

   衡量人才的两个尺度

  索尼公司董事长盛田昭夫认为:只有一流的人才,才会造就一流的企业,如何筛选、识别、管理人才,并证明其最大价值,为企业所用,是领导者面临的颇为头痛的问题。

  因此,他确立了衡量人才的两个尺度:内在激情和外在能力。一个人才所具有的内在激情,与一般我们所常说的某人有热情是不同的。它比热情更富有内涵。生活中,有些人外表平静,内心却充满激情。而外在能力则是说这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等,这些都是在实际工作中我们所能够看到的。

  基于上述标准,人才可以相对分为三类:

  第一类人才,内在激情与外在能力都高;

  第二类人才,内在激情高而外在能力低;

  第三类人才,内在激情低而外在能力高。

  每个人的激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系,其中任何一个因素的增加,都会导致结果呈几何数增长。

  第一类人才,是对于组织最理想的管理型或专业带头型人才。对于领导者来说,最关键的是给这些人以充分的权力,让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智,实现他们自己的目标;同时赋予他们很高的责任,最大限度地发挥释放他们的创造能力,从而形成强大的组织合力,推动组织向健康的方向发展。

  第二类人才,在新招募的员工中比较常见。工作热情很高,态度端正,但是没有工作经验,动手能力很差。对于这类员工,领导者应当充分肯定他们的激情,因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜力最大的。

  针对这类员工工作能力的不足,领导者应该通过制定相关制度对他们提出严格要求,进行系统有效地培训,同时鼓励他们大胆实践,以便在工作过程中增长才干。一定要先安排这类员工在一线进行锻炼。对这类人员的管理是一项长期的投资,领导者要有耐心。

  第二类人才,多为专业领域中的技术性人员,他们是组织中价值很高的财富。一般说来,他们对于自己的职位或是长期的发展没有明确目标,是最需要激励和鞭策的。

  领导者一方面要对他们的能力予以肯定和信任;另一方面又要对他们提出具体的期望和要求,使他们看到自己的价值,激发他们努力工作的动力。需要领导者引起注意的是这类员工通常对现状不满,尤其对自己的报酬和上升空间不满。需要领导者经常与其沟通,以调整他们的心态。

  除上述三类人才外,组织中还有一类内在激情与外在能力都低的员工,领导者也不能忽视。领导者对这类员工首先要有信心,本着“多养马,少换马”的原则,尽量激发他们的激情和提高他们的能力。但是,一定要控制好在他们身上所花的时间和精力。如果这类员工长时间没有改变,就不要再浪费时间和金钱,果断予以淘汰出局。  

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