第56节:相马不如赛马



系列专题:《领导选人用人之道》

   相马不如赛马

  海尔集团奉行的人才机制是“人人都是才,相马不如赛马”的选才原则,因此,海尔的用人机制是‘赛马”而不是“相马”。

  中国人把能够发现人才的人叫伯乐。而“伯乐相马”的故事,古往今来也被传为佳话。人们总是希望“伯乐”越多越好,对伯乐寄予很大的希望。但是,人们在社会生活中会发现“伯乐相马”的缺陷。

  首先,马多伯乐少,那么多的马都要少数的伯乐来相,是相不过来的。于是有许多好马因为没有机会让伯乐相上一相,而永远不可能被发现和重用。

  其次,只靠伯乐个人素质来判断,有时也会失误。伯乐是人不是神。任何一个人都会受到知识、经历、素质的局限,人也总有自己的性格和偏好。特别是现代社会发展得这么快,伯乐也有走眼的时候。

  最后,在实际生活中,马也可能欺骗伯乐。久而久之,马也研究伯乐的相马术,知道他喜好什么,厌恶什么,提倡什么,反对什么,于是马可以在伯乐的面前故意装出他喜好和提倡的样子。可见伯乐相马总逃不出“人治”的局限。

  “相马”的机制要不得,在新的时代,我们需要建立“赛马”机制,让所有愿意贡献并有才能的人得到晋升,为社会作出更大的贡献,我们这个社会才有进步。让所有对社会有贡献的人,得到应有的回报(包括精神上的和物质上的),他们才会倾其所能努力工作。领导的艺术性之一就是善于激励人,用愿景(美好愿望和远景)激励使人感到有“奔头”,用正确评判激励使人感到很公平,用榜样激励使人感到有参照,用荣誉激励使人感到受到尊重,用逆反激励使人感到有压力,用许诺激励使人感到一诺千金的份量,用物质激励使人的物质需求得到满足,用感情激励使人感到温暖,用晋升激励使人更加严格要求自己,用危机激励使人居安思危求奋进。

  一个组织事业的成败靠的是人,谁有高素质的人才,谁就可以在竞争中获胜。作为组织的领导者,你的任务不是去发现人才,今天培养一个张三,明天考虑一下李四,这样就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制,就是营造一个“赛马场”,通过人才机制来发现人才,产生人才。对一个组织来说,领导者建立这种机制,比亲自去发现人才更重要。

 第56节:相马不如赛马

  能否成为一个成功的领导人,一方面是要有卓越的工作能力和竞争意识,努力使自己的愿望变为现实;另一方面则要有高超的驾驭下属的能力,这样使每一个下属都人尽其才,才尽其用。没有下属的功劳和成绩作根本保证,领导者的工作等于零。

  不要为整天笼络不到能够促进团体发展与进步的人而忧心忡忡,也许有不少有能力的人就在你的下属里面,如果能够将其潜力善加挖掘,他们的能力就会很好地发挥出来。

  昔日以论辩善长的毛遂就是自己向平原君赵胜推荐自己的,而为信陵君窃得兵符,败退秦军的侯赢只不过是城边的一个看门人。不要以为那些整天沉默不语、几乎找不出一点儿优点的人就一无是处。关键还在于你的塑造和点拨。

  人们都知道,充满斗志和士气的单位,具有化不可能为可能的神奇力量。这其中起决定作用的自然是领导。一个好领导通过自身的言传身教,最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心,向越来越高的目标发起挑战,而且为了保持曾经达到的水平,也会愈发努力,激发出潜力。这等于是在无形之中提高了属下员工的工作能力。

  然而,在一个没有干劲的单位里,则会出现与上述局面相反的情形。那里的人们会争先恐后地把失败归罪于他人,根本谈不上配合。无论什么样的批评,即使是极其善意的,也不会被虚心接受,更没有人会对此进行认真思考。在这种氛围之下,人才怎么可能得到成长呢?只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。

  要想管好人、带好人,建设一支活力充沛的队伍,就必须卓有成效地激发属下的潜能和干劲,使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。

  由于机会有限,或个人性格差异,有些下属常常不敢或没有机会表现自己。这就要求领导善于观察,为下属创造机会,鼓励下属小试牛刀,使他们的各方面才能充分体现,这样识别了众人之长,再派以适当职位,公司效率准会大大提高。

  人的干劲和潜能是无限的,创造条件让其尽情发挥吧。只要环境条件适宜,属下的才能自然就会生根发芽、开花结果,取得更大的成绩,促进自身改变,变成更加理想的人才。就像一块粗坯,在不懂的人眼里只是一大块废物,而在慧眼识英、技艺高超的工匠手下,它会变成晶莹剔透、惹人喜爱的美玉。是美玉还是废物,关健在于你的手法。  

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