第71节:授权应因人而宜



系列专题:《领导选人用人之道》

   授权也应因人而宜

  大多数领导者的下属不会是个个出色。班子中总有这样或那样的员工令人不太满意。如能根据每人的特点及你的战略思路对所有员工都适当授权,不仅可大大提高你的工作效率,克服总是使用“得力”下属所带来的负面影响,还可以化腐朽为神奇,促进团队作风的形成,减少内耗,使整个部门的工作事半功倍。

  从理论上讲,一个较为完善的组织里,应由哪些人接受授权,应该是早已确定的、有一定规则的。作为领导者,如果你偏离了这一规则,而又无足够的理由,就可能伤害一些下属的感情。

  在领导者授权的人选中,有两类人是最重要的,这两类也常常被领导者称为“得力人选”。

  这两类人,其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强,但地位或资历仅次于你,一旦你不在,从感觉上,他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作,以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主,比如:出席一些二流会议,接待一些不那么重要却非见不可的来访,在你外出时(那怕是极其短暂)为你看看摊子等等。

  其二,是潜在“接班人”。他们不一定是代理人,但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作,更成熟时,可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看,潜在接班人的最佳人数应为两人,以起到竞争和“备份”的作用。

  上面这两种人物是最重要的少数人,除此以外,在组织中,都或多或少地存在着下面这几类人物:

  1.孙悟空式人物

  这类员工的特点是能耐不小,狂妄自大,不太听话。对这种情况,彼得·德鲁克说过:“一个有成效的管理者应该懂得,员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级……一个完美无缺的人,实际上不过是个二流人才。才干越高的人,其缺点往往也越显著。”对这种人,你首先要多多委以重任(如重要项目策划等),经常鼓励并与之沟通;但一旦犯了错误,应该严厉批评,不批则已,一批批透,但同时也要暗留余地和面子,一般不要当众批评。所谓“恩威并重’才能收为己用。

  2.猪八戒式人物

  这类员工的特点是有一定的业务能力,但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”,而且经常“嫉贤护能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作,但必须与之绝对讲明你将进行检查之处,并加强监督和批评;如有可能,应列出尽可能详细的项目检查要点清单,定期或突袭按项检查;也可考虑派“悟空”类人物代你侧面监督,但仅限向你打“小报告”,不宜直接介入其事。

  3.沙僧式人物

  沙僧的特点是踏实加令人无奈的平庸,缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他,并每完成一项,就大加鼓励,使之逐步树立自信,再逐渐增加工作的难度。

  4.生手

  没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要信条,但你若不对生手进行培养,他永远也成不了“熟手”。

  生手的优点在于热情高、不信邪,往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作,是发现人才苗子的一个非常重要的途径,并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”,应格外予以关照,给予鼓励,给予指导并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。

  5.马屁精

  作为领导,光能用贤还不行,应该学会奸贤并用。当然,这类人才不可太多,但也不可或缺,他们可助你与其他部门的协同能力,进而放大你部门的工作效果。

  俗话说:一样米养百样人。你不可能以一付“模子”来套用所有的人,反过来说,如果真的在你的组织里只有一种类型人的话,那么你所领导的组织一定会是一潭死水,毫无生气的。授权要因人而宜,重在“物尽其用”上,这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。

  第六章 知人善“免”

  吕布是三国时一等一的好汉,争勇斗狠怕过谁?但是手下几名牙将,就轻而易举地绑了他,使他命丧白门楼;张飞凶横一世,在梦中被手下几刀就做了;吕伯奢好心招待曹操,怎么也不会料到,一家八口命丧其手。

  离你最近的,看似“智”、“力”不如你1%的,却是你最大的威胁。你身边的人伤害你,防不胜防,因为每时每刻都是最佳时机。  

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