爱华网系列专题：《领导选人用人之道》
(2)在听到别人对下属的意见时，尤其是听到别人对下属的诽谤时，应旗帜鲜明地予以反对，并且一如既往地继续重用下属。这是对下属信心的激励，否则下属是做不出什么成就的。 (3)当下属发生某些工作失误时，特意赶来向你解释原因时，给下属一些适当的安抚和照顾，暗示他继续大胆地干，不要因为一点失误而背上思想包袱。 (4)当下属确实因某些客观原因而遭到失败时，领导者不应把责任全部推在下属身上，而是首先主动地承担责任，进行自我批评。以下属当替罪羊的做法是完全错误的。 通过以上分析，重要的工作能促使下属出成就，为公司的发展做出重要贡献。成就本身是一种极为有效的激励方法。有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种激励下属的良性循环。领导者给下属安排工作当然要考虑采用合理的方法，以使下属认可，同时重要的工作如果超过了下属的能力甚远，下属即使竭尽全力也无法完成，这样的工作就不要分派给你的下属，否则不但起不到激励的作用，反而使下属丧失了仅存的一点点信心和希望。 曾有人对110位男女员工，就其兴趣和工作的难易，做了下列的调查，结果如下： 工作愈难愈有兴趣者：男89%，女81%。 对艰难工作不感兴趣者：男11%，女19%。 这说明了大部分的人对于愈艰难的工作愈有兴趣。 美国心理学家韦纳提出了一种有关成功或失败的归因模式。他认为，人们对自己的成功或失败主要归因于四个因素，即：努力、能力、任务难度、机遇。从内外因方面看，努力和能力属于内因，而任务难度和机遇则属于外因；从稳定性来看，能力和任务难度属稳定因素，努力与机遇则属于不稳定因素；以可控制性来看，努力是可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制的范围。因此，困难的工作应由作为领导者的你分配给下属。 领导者不患无才，但有时在位的人或许不如想象中出色。这时，领导者就应多给下属一些机会，让他们历经磨练，在困难的工作中取得成就而成为公司的栋梁之才。 科学证明人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人可以利用脑细胞总数的20%，也就是活人的脑细胞中约有80%未得到开发和利用，只是因为人们不再使用。没有困难的工作安排给下属，自然下属就不会过多投入精力。俗话说，蜀中无大将，廖化当先锋。下属的潜力是巨大无穷的，只要你敢于激励下属的潜能，把下属的能力充分发挥出来，那么下属做出的成就就会大得惊人。某些心理学家和管理学家认为现代员工已趋于好逸恶劳，对于公司困难的工作都尽量避免，但实际情况并不是如此。很多员工愿意接受困难的工作，而且大多数都做出了令人吃惊的成就。也有人说：“我相信自己有足够的能力，可以倾全力去工作；在公司里之所以表现欠佳，这纯粹是一种防卫手段，枪打出头鸟嘛，防止出毛病。” “人的工作情况必须在能力之上。”这是东芝公司总裁土光敏夫的一句箴言。 困难的工作会让参与其中的人在体力与心智上都得到一次锻炼，进一步培养个人的自信。一旦所做的事情获得了成功，那么他就会产生无论什么事情都能干的自信。 众所周知，自信心的提高只有在经历了危机与困难后，才能取得。而且所经历的逆境越艰难，最后获得自信心的提高幅度就越大。
作为一名公司的领导者，要做到尊重员工，首先就要尊重他的学识与技术，赋予其重任，才能激发起他的热情。 让我们来看一个例子： 鲍尔要结束会议：“好了，大家都清楚自己的工作了吧?” “没错，”马克答道，“但是谁来把报告组合起来，最后定稿呢?” “这由我来做。”鲍尔回答，“我对这项工作比任何人都熟悉，因此比别人做得都要快。” “是这么回事!”马克嘀咕道，“这是整个项目里惟一有意义的工作。我们只不过是拣些下脚料而已!” 领导者是工程技术的专家没有错误，但领导者的工作是在公司的所有员工中，根据员工各方面的能力而进行合理的工作分配。无论何时何地，领导者都不可以同自己所管理的员工发生竞争冲突。 你让你所有的下属，包括刚刚加入这一群体的新员工都明白，你希望你的下属能完成艰巨的工作任务，充分发挥他们的水平，你就能够轻而易举地把各项困难工作安排给合适的下属来完成。 人的精力不是无穷的。人除了工作，还必须有一定的休息时间，但是有时下属也会发挥出超越自身极限的奇迹般的力量来。下属在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出惊天动地的威力，干出泣鬼神的伟大成就。 通过上述的分析，困难的工作是一种激励，它能激励起下属的自信、勇敢和热情，继之以勤奋的工作，包括体力工作和脑力工作。一旦下属尝到了在困难的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在的潜力和干劲，迸发出更强的要求进取的呼声。果真如此，公司必兴，公司当然也就会立于不败之地。
