爱华网系列专题：《领导选人用人之道》
充分放权，压力不减 授权是现代领导的分身术。尼克松在谈到当美国总统的时候说，领袖有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。 给职位就要给权力，这是管理工作的需要。现代化管理面临千头万绪的工作，即使你有天大的本事，光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使管理者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。所以与职务相应的权力不是管理者的恩赐，不是你愿不愿给的问题，而是职务的孪生兄弟，职权相应是搞好工作的必需。 授权的方法有四点：一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的，是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。二是要给受权者明确责任。要将权力与责任紧密联系起来，交代权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”管理者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。 管理者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力、胜任职务来判断的。管理者务必慎重地、认真地对待用人尽职问题。那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的管理者，应少干一些作茧自缚忙自己、包办代替抑人才的傻事，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想大事，抓大事。 如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，这在现代企业管理中，是一个令企业领导感兴趣的问题，并且，不少企业进行了卓有成效的尝试。当今巴西最负盛名的企业集团——塞氏工业集团，创造出一种旨在最大限度地发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。 塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接下塞氏时，它还是个传统的家族企业。塞姆勒也深信拥有纪律的高压管理能创造效益，精明强干的经理也可以主导业务。但在一次生病后，塞姆勒产生了全新的想法。 塞姆勒采取的第一个步骤就是取消公司所有的规定。他认为规定只会使奉命行事的人轻松愉快，却妨碍弹性应变。在塞氏，每位新进入的员工都会收到一本20页的小册子，重点提醒大家用自己的常识判断解决问题。 现在塞氏企业的工人已经可以自订生产目标，不需劳驾管理人员督促，也不要加班费。主管们也享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。最特别的是，员工可以无条件地决定自己的薪水。因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较在其他公司拥有相同技术和责任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。事实证明，要某些人提高自己的薪水还得花上好一番功夫呢。 工人们也可以自由取阅所有的账册，公司与工会设计了专门课程，教全体员工如何看各种财务报表。 塞姆勒不像别的老板那么勤于去办公室。早上他多半在家里工作，因为他认为那样比较容易集中精神。他也鼓励公司其他经理在家里工作。此外，他每年至少出外旅行两个月，每次旅行决不留下任何联络的电话号码，也不打电话回公司，他希望塞氏的每个人都能独立工作。 现在，每周三下午总会有几十个世界各大著名企业，如通用汽车、IBM、柯达、雀巢等的主管来到巴西的圣保罗市郊，参观塞氏这种全新的管理模式。
但不管怎么讲，更令参观者惊讶的是，在经济不景气、经济政策混乱的大环境中，塞氏近12年来增长率高达600％，生产力提高近7倍，利润上升5倍。巴西一家主要杂志对大学应届毕业生所做的调查中，25％的男生和13%的女生都说塞氏是自己最想进的公司
