爱华网系列专题：《领导选人用人之道》
关注高成就者的精神需求 许多人是为了生活而工作，也有不少人在工作中找到了乐趣。这是由于每个人对待事物的态度不同所造成的。 有一个古老的故事，讲的是三个砌砖工人的工作态度。有人问：“你们在干什么？” 第一位工人答道：“砌砖。” 第二位工人答道：‘我在做每小时赚10元钱的工作。”
第三位工人则答道：“你问我？我在建造世界上最伟大的教堂！” 由于每个人的工作态度不同，他们所发挥的效能自然也就不同。 在你的下属员工中，有些是低成就需要者，有些是高成就需要者。针对不同的成就需要者，你要采取各自适宜的激励方法。 对于低成就需要者，金钱物质方面的激励效用更大一些。 有一篇综述报告概括了80项评价激励方式及其对工作效率影响的研究，其结果显示： 对于低成就需要者来说，根据工作进度设定目标时，效率平均提高了16％； 重新设计激励机制以使工作更为丰富化，效率提高了8％－16％； 让下属参与决策的做法，使效率水平提高了不到1％； 以金钱作为刺激物却使效率水平提高了30％。 现代组织的领导者，应该更多地关注组织成员精神的需求，采取一定的激励手段激发工作热情和对组织的认同，实施积极的领导。强制、机械地控制人的行为，压制人的需求，只可能暂时回避和掩盖问题，不能从根本上、良性的角度解决问题。 高成就需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完美。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具适度挑战性的目标。 高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气而获得的成功。他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。 高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。 芬兰最大的清洁服务公司——索尔公司总经理莉萨纳罗宁女士，被称为芬兰企业界女杰，她创造性地实行了与众不同的管理方式——成果领导。 她的公司对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是有弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作，公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且依据每个人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务，公司因此得到迅速发展，年营业额达到2亿芬兰马克，成为同行业的佼佼者。 莉萨纳罗宁以索尔公司为实例所写的论文，获得赫尔辛基博士学位，索尔公司也获得了芬兰政府颁发的全国质量金奖和企业管理科学研究委员会成绩卓越企业奖。 领导者实施激励的基本指导思想是正确评价员工的工作成果，合理分配价值，满足员工高层次的需要。因此，为高成就需要者提供的工作和任务要能促进员工的个性发展，能给他们带来事业上的成就感，满足他们实现自我价值的愿望。指派的工作和项目的难度可以稍稍超出从事者的能力，使之具有挑战性。任务的形式和构成要让人觉得似曾相识，使人感到过去曾享有的快乐会再次降临，这就使新的创造有了可靠的基础。
