爱华网系列专题：《领导选人用人之道》
土光敏夫认为，人的能力类型是有差异的，但能力类型很难分高下。如果认为长于谋划的比长于执行的人高明，或者认为善于设计的比善于制造的出色，这就犹如要在百米冠军和裁判之间分出能力高下一样，都是没有道理的。 所以，土光用人，强调优势互补。这也使他对用人时重视资格的论点嗤之以鼻。 土光强调每个人都是变化的，对一个人的才能和性格一度作出了评价，如果说这种评价伴随这个人的一生，那是愚蠢的。 因此，土光在用人时，坚持不应由某个上级的评定来左右一个人的一生。 对于经营管理者来说，最大的最重的负担就是人事。经营管理者确实拥有人事权，但这并不是说他有独裁权。应该说，这是一种放在神前诚惶诚恐地行使的权限。 一个人，即使处于领导地位，也不是完人。上级也有判断失误的时候。由一位上级的判断来左右一个人的一生，那是对上苍的不敬。总之，人事问题，不应该由一个人来决定。 土光主张决定人事问题时，要进行广泛的讨论。集合所有人员，不拘级别地仔细展开讨论：此事让某人办，能比以前更出色吗？能使工作别开生面吗？通过集思广益，以期减少失误。 当然，倾听众人的意见之后，最后的决策责任，还是在公司首脑身上。这个时候，作为首脑，应以虔诚之心来决定人事问题。 土光还在管理者的头脑中灌输这样的意识：每个部门的主管，其下属都是他从公司借用的，所以不要借用得太多，也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下，而不使其发挥更大的作用。因此，土光一直在公司内部实行人才纵向的流动。
土光还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务，即对事业的“继承性”的考虑。如果只是完成自己的那部分工作，那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养，又善于选择交接班的时机，那么，他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了，企业仍能继往开来地持续发展下去。 于是，土光敏夫在东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务，以使本人随时都可以调任。这样实行下去，管理者本人会得到更好的位置。 在如何用好专家方面，土光敏夫也有他非常独到的招数。 土光敏夫本人原来是技术专家，后来才搞管理的，因此，他切身体会到，一个技术人才如果懂管理，那么他的技术设计能力会更趋于合理化，更适应市场和人的需求。于是他在东芝公司内提倡：要培养专家，还要给专家职务，树立权威。 当然，给专家树权威，土光敏夫还有这样的考虑，他认为，从今后企业的要求来看，专门职务将超过管理职务。因此，企业一方面不得不培养专家，一方面也得树立专家的权威。 为此，土光敏夫在公司做了这些工作： 首先，他在公司内培植起尊重专家的风气。在用人时，任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。 其次，使管理者承担义务，务必最大限度地尊重专家的意见。 另外，在待遇上，做到高于管理者。如果是第一流的专业人才，即使他们的待遇超过公司主要负责人，也必须执行。 正因为土光敏夫的这套用人之道，使东芝的人才群落发出了创造的光芒。这是东芝不败的内在基石。
