第115节:重任主义的用人哲学(2)



系列专题:《领导选人用人之道》

  土光敏夫认为,人的能力类型是有差异的,但能力类型很难分高下。如果认为长于谋划的比长于执行的人高明,或者认为善于设计的比善于制造的出色,这就犹如要在百米冠军和裁判之间分出能力高下一样,都是没有道理的。

  所以,土光用人,强调优势互补。这也使他对用人时重视资格的论点嗤之以鼻。

  土光强调每个人都是变化的,对一个人的才能和性格一度作出了评价,如果说这种评价伴随这个人的一生,那是愚蠢的。

  因此,土光在用人时,坚持不应由某个上级的评定来左右一个人的一生。

  对于经营管理者来说,最大的最重的负担就是人事。经营管理者确实拥有人事权,但这并不是说他有独裁权。应该说,这是一种放在神前诚惶诚恐地行使的权限。

  一个人,即使处于领导地位,也不是完人。上级也有判断失误的时候。由一位上级的判断来左右一个人的一生,那是对上苍的不敬。总之,人事问题,不应该由一个人来决定。

  土光主张决定人事问题时,要进行广泛的讨论。集合所有人员,不拘级别地仔细展开讨论:此事让某人办,能比以前更出色吗?能使工作别开生面吗?通过集思广益,以期减少失误。

  当然,倾听众人的意见之后,最后的决策责任,还是在公司首脑身上。这个时候,作为首脑,应以虔诚之心来决定人事问题。

  土光还在管理者的头脑中灌输这样的意识:每个部门的主管,其下属都是他从公司借用的,所以不要借用得太多,也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下,而不使其发挥更大的作用。因此,土光一直在公司内部实行人才纵向的流动。

 第115节:重任主义的用人哲学(2)
  土光还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务,即对事业的“继承性”的考虑。如果只是完成自己的那部分工作,那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养,又善于选择交接班的时机,那么,他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了,企业仍能继往开来地持续发展下去。

  于是,土光敏夫在东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务,以使本人随时都可以调任。这样实行下去,管理者本人会得到更好的位置。

  在如何用好专家方面,土光敏夫也有他非常独到的招数。

  土光敏夫本人原来是技术专家,后来才搞管理的,因此,他切身体会到,一个技术人才如果懂管理,那么他的技术设计能力会更趋于合理化,更适应市场和人的需求。于是他在东芝公司内提倡:要培养专家,还要给专家职务,树立权威。

  当然,给专家树权威,土光敏夫还有这样的考虑,他认为,从今后企业的要求来看,专门职务将超过管理职务。因此,企业一方面不得不培养专家,一方面也得树立专家的权威。

  为此,土光敏夫在公司做了这些工作:

  首先,他在公司内培植起尊重专家的风气。在用人时,任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。

  其次,使管理者承担义务,务必最大限度地尊重专家的意见。

  另外,在待遇上,做到高于管理者。如果是第一流的专业人才,即使他们的待遇超过公司主要负责人,也必须执行。

  正因为土光敏夫的这套用人之道,使东芝的人才群落发出了创造的光芒。这是东芝不败的内在基石。  

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