爱华网系列专题：《创业时代——唤醒你的创业精神》
“一个企业从一开始就必须着重战略思考，如产品、市场优先权、未来发展方向为什么及未来重心为何？我们成功的一大要素在于始终保持焦点的一致。当两个人共同创业时，很自然会开始接受一些有酬劳的额外项目。我们只做了一次，然后我们想，做这个到底干嘛？所做这一切只会使我们分心！还是继续啃花生酱三明治，坚持做我们想做的事来得自在些。……当你讨论公司战略和发展方向时，首先归结到你的价值观、信仰与基本目标，然后是对产品和市场的真正理解。我的意思是，战略制定如果脱离产品、市场及其优先次序，我们将一无所获。我们表述任何一个组织，如公司或非营利机构，都不外乎两点，即产品或服务是什么以及为谁提供。”
本?特里戈还深谙如何做到持久忠于使命感：“对公司目标、信仰和价值的陈述以及对产品、市场或战略的陈述是绝对必要的。但只有当这些陈述支配企业行为、影响日常决策基础时才有实用价值。要想达到这种效果，惟一的方法就是将其铭刻于企业员工的脑海中。这就要求我们对使命感的陈述必须十分具体、明了。” 这里的关键在于，创业家们在实践使命的过程中，会同时将心力高度集中在他们的工作（即战略或计划）和如何去做好它（即文化或价值）。不管是通用汽车公司（General Motors）还是新兴的小企业，都要迎接这两方面的挑战。仅有精明的企业战略，而没有一套强有力的、连贯的企业文化是不够的。相反，再好的价值规范，如果计划很糟糕，也无济于事。当然，如果既不知道该做什么也不知道该怎么做的话，那就更难以为继了。 新创业家们很快便会得知，虽然“该做什么”和“如何做”都很重要，但创业计划应该先行。在决定如何做之前必须知道要做什么。随着企业规模的膨胀和多种管理方法的采用，拟订战略和创造文化之间的恰当关系往往会被迷失。现实往往是，在确定企业该做什么——进入哪类市场、提供何种产品等之前，你并不知道需要什么样的价值观与文化。确实，开发一套企业文化的惟一目标就是确保企业计划的成功。对甲公司不可或缺的运营因素对乙公司来说很可能毫无意义。例如，你是一家航空公司的创始人，那就必须把安全问题放在所有价值标准的首位，因为没有比骇人的飞机失事新闻更容易使航空公司破产了。又如，你是一家软件公司的创始人，那就必须把产品创新及其速度置于所有价值标准的首位，因为软件产品的生命周期不足6个月。 一些新创企业往往羡慕某些大公司的文化与价值标准，于是照搬照抄之，结果酿成大错。戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）、索尼（Sony）、沃尔玛（Wal-Mart）的价值标准或许为其创造了奇迹，但同样的价值标准未必能使你的公司计划得以实现。为顺利达成使命，有必要回归“要做什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系，即首先选择恰当的客户和产品，然后再创造出一种激发员工表现，并将对公司战略实施做出重大贡献的文化。 创造具有创业精神的商业计划 没有比公司战略与计划的拟定被过度宣传和滥用的经营活动了，由此引发的书籍、技术、图表和咨询业务数量之大无与伦比。所有的商学院几乎无一例外地告诫准创业家们，创业过程中最重要的一步就是写好创业计划书，而且最好长达数百页并附有大量图表与财务规划。当然，鲜有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA学员和成千上万梦想冲出办公楼创业的官员们，从劳伦佐?梅迪奇（Lorenzo de Medici）到比尔?盖茨，没有一个大创业家是这样开始创业的。 幸好，这里有一个制定创业计划的旧式方法，较为简易。首先，问问自己究竟喜欢做什么、擅长做什么，并做一个尽可能完整详尽的记录。然后考查一下在你所熟知的领域尚有哪些需求没有得到满足，或满足得不好，而你却有可能为其提供更好的产品或服务。最后，把你的产品创意，逐一与同类市场中最佳产品与服务相比较，从而评估其竞争位次。通过这些评估，你会找到最有前景的产品与市场战略。
