爱华网系列专题：《创业时代——唤醒你的创业精神》
我很奇怪多格特讲得这些都是一些很明显的问题，为什么在过去很长的一段时间内没有得到解决呢？所以我就让他解释一下其中的原因，我说：“我没有对任何人进行诽谤的意思，但是我想知道如果这些问题是急需解决的，为什么通用磨坊以前这么长时间都置之不理呢？”多格特的回答简直是对“大即是好”这一观念的沉重一击：“噢，这些都是很简单的事情，很容易，也很琐碎。这些问题容易发现识别，但是要想在始终如一的基础上做下去很难。通用磨坊的工作重心是一个大型公司对整体经营的看法。在那里，我们把大量的时间都用来做汇报，分析结果，制定计划。每年长期范围的战略规划大约有7页纸那么长。然后要开一个规划总结会议，这个会议每年大约要持续三个月。我们有计划总结，预算总结之类的事情，花在管理流程上的时间比花在创造和领导上的时间要多得多。我讲得是一些看起来不起作用的小事情，但是确实需要把它们固定下来，让其发挥作用。我相信，要成功的做到这些，对企业发展来说是很重要的，是你应该为之做出努力的东西，但是在通用磨坊管理这家小企业的时候这些方面的承诺并不存在。作为企业的所有者，我可以告诉你，我们努力做这些事情，并且为此做出了承诺。我们制定了计划，整理了思路，发展了想法及对未来的展望，为实现这一切充满了梦想。为此，我们失眠，也流了不少泪，花了很长一段时间才使这些事情得以顺利进行，最后又让它回到了盈利的局面。其结果就是在得到这家公司的9个月之后，我们就开始扭亏为盈了。”
“拉里，我们所做的都是很简单的事情，不管是相关的客户服务问题、相关的员工问题、相关的产品问题，还是相关的业务经费问题，这些都是很简单的事情。我深深地信服这一点，而且我也经常对我的员工讲这些，全国最成功的企业并不是因为做出了一些新奇、异样或者重大的事情。就像您在研讨会上指出的那样，它们就是那些高度重视自己使命的公司。它们高度集中于工作重心，在企业中重复做一些简单的事情，而正是这些简单的事情才是客户和消费者所看重和欣赏的。这些也就是我们后来在旺佳食品公司所做的事情。这就是把客户作为发展的驱动力，而且是一些非常简单的事情：时间、关系、回复订单、高质量、对市场需求高度灵敏，知道商店需要摆放或进什么样的货物以及其他一些诸如此类的事情。” “我们很致力工作于这些简单的事情。到今天为止，我们也明白了是何种因素促成了我们企业的成功。我们从当初只有4 000万美元的企业发展成为今天拥有2.25亿美元的企业，而且我们还把这个占很小、很分散的市场分额的企业发展为今天占该行业中主要市场份额的企业。我们已经在这个食品公司中建立了新的种类——肉食快餐，包括牛肉干、腌制香肠等，而旺佳食品在其中是数第一的。” 这时，我们的话题转移到了专门讨论旺佳食品公司的“企业文化”上面，我对多格特说：“我知道，我们可以花几小时的时间讨论，你这20年间为了拥有和经营这家企业所做的一切，但是我想，最有趣的一件事情莫过于听你说是如何改变旺佳食品公司的企业文化的，您是如何将这个曾经是通用食品公司通用磨坊巨型公司的一部分转化为一个小的创业型公司的？” 多格特答道：“拉里，从操作方法上，我们只是坚持做这些极为简单的事情，不断地向员工强调一些最基本的问题。我想，这样做是公司文化很重要的一部分。但看我们的企业文化中更宽泛的方面，还有很多事情使我感触很深。我首先要告诉你的是，我们曾经组合在一起的管理队伍仅仅持续了一小段时间。就在1982年5月16日，我们刚从通用磨坊公司购买这家公司的第二天，有两个合作伙伴就进来说：‘好，我们已经得到了这家公司，让我们再把它卖掉吧。’我当时就被这话震惊了。接下来。我花了一年时间试图劝说他们在我们原定的轨迹上前进，我告诉他们这还不是出售的时刻，我们必须联合到一起，我们应该为了员工齐心协力发展企业。但是我失败了。最后，我必须买下他们的全部股份。接着我又去银行贷款，银行的职员说：‘不！不！不！一分钱也不会贷给你了。’银行的反应如此强烈，确实是因为我们当时要通用食品公司商讨购买价格，出了两个出人意料的结算，这又让我们多花了300万美元或者400万美元。但无论如何，我还是成功的从另外一家银行那里得到了贷款。就在接下来的一年到一年半的时间，我买了他们所有的股份。很久之后，我又非常友好的买下了第四个合作伙伴的股份，就是最初的协助创始者—— 布莱德利先生的股份。他是一个非常好的合作伙伴，而且给了我很大的支持，但是不幸的是，他的身体健康状况很不好，不得已才退股。但不管怎样，早期的这些困难时期总算度过去了。这并非易事。”
