进口食品直营门店管理 厂商直营门店博弈



     受利润与成本的驱使,不少白酒厂家走上了开设直营店之路,并采取各种措施,提升品牌价值,以求实现利润最大化。厂家这样操作的效果是好是坏暂且不说,但这却让长期运作厂家品牌的经销商很是难以接受,担心将无钱可赚,担心经营权被生产厂家收回。面对强势的厂家,经销商到底该如何应对呢?为此,记者专访了经销商问题研究者潘文富。

 进口食品直营门店管理 厂商直营门店博弈
  细算账劝厂家收回成命

  记者:厂家开设直营店,您是如何看待的?经销商该如何规劝厂家收回成命?

  潘文富:诸多白酒厂家大张旗鼓地开设直营店,必然是算过账的,认为直营店的成本要比传统经销商模式成本低。但是,就目前调研来看,生产厂家的计算更多地是建立在理论基础上的,在实际运作当中,直营店的综合成本远比传统经销商模式高很多。由此,我个人认为还是应该由专业的人去做专业的事,生产厂家还是尽量少去开设直营店。

  这也是经销商劝说厂家收回开设直营店成命的最佳突破点。为什么这样讲呢?因为经销商必须懂得帮生产厂家算账,要从实际运营的角度,综合各方面成本因素与数据,来证明传统经销商模式的更低成本优势,具体可参照以下几点作为重点进行对比分析。

  经销商首先要告诉生产厂家,新开直营店走上正轨需要长时间的暖店期,远不如经销商现有的成熟店获利稳定;其次,厂家开设直营店,在处理地方关系方面,灵活度有限,而经销商绝大多数都是本地人做本地生意,社会资源深厚,灵活性强,出现问题的解决成本要低很多;第三是经销商的门店在当地已经有长时间的经营历史,与竞争对手经过一段时间的磨合,已取得了稳定的竞争环境,而新开的厂家直营店则需要耗费长时间来处理与竞争对手的关系,有可能被竞争对手趁虚而入;第四是厂家直营店的管理权不可能全部放在店里,有些决策还得上报到厂家,市场反映速度势必赶不上经销商的店,再加上远程管理导致的信息传递效率和执行力低下的问题,经营的灵活性远不如经销商的店,经销商老板天天在店里(至少在本地),可以实现当即决策;第五是厂家直营店的硬件投入和门店房租投入是一笔巨大的开支,这笔投资什么时候收得回来,是否能确保一定能收回来,这一切都是未知数,并且在越来越多的企业开始追求轻资产的时代,传统的实体投资是否还有必要,值得推敲。以上观点都是经销商规劝厂家收回成命的最佳武器。

  另外提醒经销商一点,在与厂家谈判的时候一定避免谈感情,商场如战场,没有任何感情可言。如果谈感情,最终只能被市场无情淘汰。

  利用本土优势打造核心竞争力

  记者:对于经销商来说,品牌是厂家的,产品也是厂家的,在营销模式已经高度同质化的今天,请问经销商还有什么核心竞争力可挖掘呢?

  潘文富:这个问题提的很好。厂商竞争就好比打仗,打仗就不能不看战场环境。目前,在整个白酒市场,营销同质化的趋势越来越严重,虽然每个厂家都把差异化竞争挂在嘴边上,但实际实施的,绝大多数还是高度同质化的市场策略和竞争模式。

  面对这种情况,经销商一定要找到自己的核心竞争力,走有技术含量的差异化路线,并且让竞争对手在短期内难以模仿。大家都知道产品会同质化,品牌会同质化,营销模式会同质化,但有一点一定不会同质化,那就是人,人是永远不会同质化,世界上没有两个完全一样的人,即使是双胞胎,带给别人的感觉也是不一样的,这就是经销商可以发挥的优势点所在,也就是核心竞争力所在。经销商一定要利用好本土沟通优势,建立充满本地人文特色的客户服务体系,强调人的特色,运用人性化服务措施,结合本地的风土人情特色,突出服务的温暖温馨,舒适得体,回避产品的特色。而突出人的特色,尤其强化对老客户的跟进与管理,实现让客户进店有如浴春风的感觉,让老客户每次进店有回家的感觉,让店员与客户成为熟人,朋友。这才是经销商的核心优势所在。

  也就是说,在厂家直营店突出品牌、大店、标准服务时,经销商在小环境打造上则要走亲民路线,营造轻松氛围,充分发挥沟通融洽的优势,保持内部小环境的良好运行。在外部大环境的应用上,充分发挥经销商多为本地人,在当地有着多年的生意经历,相关的人脉积累深厚,方方面面的关系相处融洽,乃至竞争格局也都稳定的优势,突出竞争力。

  在常人看来,经销商单店规模小,员工数量也少,不能与生产厂家抗衡。这时候,一定要打破惯性思维,明白这是经销商进行人性化服务的基础所在。因为越是充斥着一堆规章制度标准流程的大店,越是无法堆积和营造出来人文氛围。

  最后给大家举个简单的例子,比如LV的手袋,很多消费者明明知道飞到香港去买,价钱也比内地便宜很多,即便是加上往返机票酒店,还是比内地便宜。但为什么还是有很多消费者选择在内地商场购买,难道他们不知道香港便宜吗?知道!但是顾客更愿意与本地的店员沟通,在得体温馨的购物氛围中,把钱包掏出来,而把香港更便宜的理性分析扔在店外。从该案例中,相信聪明的经销商一定收获了不少!

  

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